Entscheidungen treffen: fünf Methoden und ein Maßstab

Entscheidungen treffen ist keine Frage von Bauch gegen Kopf. Es heißt, aus mindestens zwei Optionen eine zu wählen, gemessen an Kriterien, die du festlegst, bevor du die Optionen bewertest, und die Wahl so festzuhalten, dass du sie später überprüfen kannst. Die besten Kriterien hast du meist schon: deine Ziele. Wer weiß, wohin er in drei Jahren will, der fängt bei einer schweren Wahl nicht bei null an.

Fünf Methoden tragen fast jede größere Entscheidung: die Entscheidungsmatrix, Pro und Contra mit Gewichtung, die 10-10-10-Methode nach Suzy Welch, das Pre-Mortem nach Gary Klein und die Unterscheidung zwischen umkehrbaren und unumkehrbaren Entscheidungen, die Jeff Bezos im Aktionärsbrief zum Jahr 2015 beschrieben hat. Alle fünf werden an einem Fall durchgerechnet. Jana, 34, ist Projektleiterin bei einem Maschinenbauer in Leipzig. Auf ihrem Tisch liegt ein Angebot aus Hamburg, und sie hat zehn Tage Zeit für die Antwort.

Entscheidungen treffen: was es heißt und was nicht

Eine Entscheidung ist eine Festlegung unter Unsicherheit. Du wählst eine Option und verzichtest damit auf die anderen. Drei Bestandteile sind immer dabei: Optionen, Kriterien und ein Zeitpunkt, an dem gewählt wird. Fehlt einer davon, wird aus der Entscheidung ein Grübeln. Ohne Optionen gibt es nichts zu wählen. Ohne Kriterien sieht jede Option gleich gut aus. Ohne Zeitpunkt stellt sich dieselbe Frage jeden Abend neu.

Entscheiden ist auch nicht dasselbe wie Abwägen. Abwägen ist eine gute Gewohnheit. Es bringt Argumente ans Licht, die sonst untergehen würden. Es ist nur für etwas anderes gebaut: Abwägen sammelt, Entscheiden schließt ab. Wer nur abwägt, der hält sich alle Türen offen und geht durch keine. Das bedeutet: Jede Methode in diesem Artikel endet mit einem Satz, der mit „Ich nehme“ beginnt.

Janas Lage sieht so aus. Ein Softwareunternehmen in Hamburg bietet ihr eine Teamleitung an, sieben Leute, 74.000 Euro Jahresgehalt statt bisher 62.000. Ihr Partner Felix ist in Leipzig fest angestellt und will dort bleiben. Ihr Chef hat angedeutet, dass intern frühestens 2028 eine Teamleitung frei wird. Seit vier Tagen dreht sich die Frage im Kreis: Hamburg, ja oder nein? Jeden Abend kippt die Antwort in die andere Richtung. Das ist kein Charakterfehler. Es ist ein Zeichen, dass ihr ein Maßstab fehlt.

Warum es so schwerfällt, Entscheidungen zu treffen

Schwer fällt eine Entscheidung selten, weil du zu wenig weißt. Meist liegt es an der Form, in der die Frage gestellt ist. Drei Ursachen tauchen immer wieder auf, und alle drei lassen sich beheben:

• Kein Maßstab. Wer keine Ziele hat, an denen er Optionen messen kann, der vergleicht Äpfel mit Birnen. Jede Option hat Vorteile, jede hat Nachteile, und die Waage bleibt in der Mitte stehen. Ein Ziel mit Zahl und Termin ist ein Maßstab. Es sagt dir, welcher Vorteil zählt.
• Ein zu enger Rahmen. Chip und Dan Heath beschreiben in ihrem Buch „Entscheiden“ von 2013 die Falle der Ja-oder-nein-Frage. Wer nur fragt „Hamburg, ja oder nein?“, der hat alle Optionen ausgeschlossen, die er noch nicht gesehen hat. Die Heaths raten deshalb, die Optionen zu erweitern, bevor man sie bewertet.
• Alles wirkt endgültig. Viele Entscheidungen fühlen sich unumkehrbar an und sind es nicht. Wer eine Stelle mit Probezeit behandelt wie einen Hauskauf, der bringt für eine mittlere Wahl den Aufwand einer großen auf und schiebt sie deshalb vor sich her.

Dazu kommt ein Anspruch, den der Ökonom Herbert Simon schon 1956 beschrieben hat. Man kann maximieren, also die beste aller denkbaren Optionen suchen. Oder man kann sich mit der ersten Option begnügen, die alle Kriterien erfüllt. Simon nannte das Zweite „satisficing“. Der Psychologe Barry Schwartz beschreibt in „The Paradox of Choice“ von 2004, dass Maximierer mit ihren Entscheidungen oft unzufriedener sind, auch wenn das Ergebnis gut ist. Kurz gesagt: Wer die perfekte Option sucht, der findet selten Ruhe.

Vielleicht hast du gelesen, ein Mensch treffe am Tag rund 35.000 Entscheidungen. Die Zahl steht in vielen Ratgebern. Eine Studie, aus der sie stammt, lässt sich nicht finden, sie ist unbelegt. Für dich spielt sie auch keine Rolle. Es geht nicht um die vielen kleinen Wahlen zwischen Kaffee und Tee. Es geht um die drei oder vier Entscheidungen im Jahr, die deine Ziele verschieben.

Was hilft, wenn du dich gar nicht entscheiden kannst

Manchmal ist alles abgewogen, und trotzdem bewegt sich nichts. Dann hilft ein Trick, der albern klingt: Wirf eine Münze. Achte nicht auf das Ergebnis, sondern auf deine Reaktion, wenn sie fällt. Spürst du Erleichterung, weißt du, was du willst. Spürst du Enttäuschung, weißt du es auch. Der Münzwurf entscheidet nicht. Er macht sichtbar, wohin dein Bauch längst tendiert.

Der Ökonom Steven Levitt hat das ernsthaft untersucht. In einer Studie, die 2021 in der Review of Economic Studies erschien, ließ er Menschen, die bei einer großen Lebensfrage feststeckten, online eine Münze werfen. Wer sich danach für die Veränderung entschied, etwa für eine Kündigung, war sechs Monate später im Schnitt glücklicher als die Gruppe, die alles beim Alten ließ. Die Teilnehmenden hatten sich selbst gemeldet, ein Beweis für alle ist das also nicht. Es spricht aber dafür, dass festsitzende Menschen den Wechsel eher unterschätzen.

Entscheidungsfindung in fünf Schritten

Die Entscheidungsfindung folgt fast immer demselben Ablauf, egal welche Methode du in Schritt vier nimmst. Die Reihenfolge ist wichtiger als die Methode. Vor allem gilt: Kriterien kommen vor der Bewertung, nicht danach.

1. 01

   Die Entscheidung benennen und eine Frist setzen

   Schreib die Frage als einen Satz und daneben den Termin, an dem sie entschieden ist. Jana schreibt: „Welches Angebot nehme ich an? Entscheidung bis Freitag, 14 Uhr.“ Die Frist liegt bewusst einige Tage vor dem Termin, den Hamburg gesetzt hat. So bleibt Luft für eine Verhandlung.

2. 02

   Die Optionen erweitern, auf mindestens drei

   Eine Ja-oder-nein-Frage hat nur zwei Optionen. Frag dich: Was würde ich tun, wenn beide Optionen morgen verschwinden? Jana findet so eine dritte Variante, die sie nie in Betracht gezogen hatte: die Stelle in Hamburg annehmen, aber nur zwei Tage pro Woche vor Ort arbeiten und den Rest von Leipzig aus.

3. 03

   Kriterien aus deinen Zielen ableiten und gewichten

   Nimm deine Lebens- und Jahresziele und mach aus jedem ein Kriterium. Verteile 100 Prozent Gewicht auf die Kriterien. Das passiert, bevor du die erste Option bewertest. Wer die Gewichte erst danach festlegt, der schiebt sie unbewusst dorthin, wo sein Bauch schon steht.

4. 04

   Bewerten und entscheiden

   Bewerte jede Option je Kriterium von 1 bis 5, multipliziere mit dem Gewicht und addiere. Prüf das Ergebnis dann mit 10-10-10 und einem Pre-Mortem gegen. Am Ende steht ein Satz: „Ich nehme Option C.“

5. 05

   Festhalten, umsetzen, Prüftermin setzen

   Notier in drei Zeilen, was du entschieden hast, warum und woran du in zehn Monaten erkennst, ob es richtig war. Trag den Prüftermin in den Kalender. Ohne Prüftermin lernst du aus keiner Entscheidung etwas, du erinnerst dich nur an das Ergebnis.

Fünf Schritte klingen nach viel Aufwand. Für Janas Frage sind es zusammen etwa zwei Stunden, verteilt auf drei Abende. Für die Wahl eines Restaurants sind es null Schritte. Woran du erkennst, welche Entscheidung welchen Aufwand verdient, zeigt der Abschnitt über umkehrbare Entscheidungen weiter unten.

Methode 1: die Entscheidungsmatrix mit Gewichtung

Die Entscheidungsmatrix ist eine Tabelle mit den Optionen in den Spalten und den Kriterien in den Zeilen. Jedes Kriterium hat ein Gewicht, jede Option bekommt je Kriterium einen Wert. Die gewichtete Summe zeigt, welche Option deine Kriterien am besten erfüllt. Im Projektmanagement heißt dieselbe Technik Nutzwertanalyse.

Janas Kriterien stammen nicht aus dem Bauch, sondern aus ihren Zielen. Ihr Lebensziel lautet, bis 2029 ein Team von mindestens fünf Leuten zu führen. Ihr Jahresziel für 2027 ist eine Rücklage von 15.000 Euro. Mit Felix hat sie vereinbart, an mindestens drei Abenden pro Woche gemeinsam zu essen. Und sie trainiert für einen Halbmarathon im April. Daraus werden vier Kriterien mit Gewichten: Führung 35 Prozent, Zeit mit Felix 30 Prozent, Rücklage 20 Prozent, Training 15 Prozent.

Das Ergebnis erklärt, warum Jana vier Tage festhing. Zwischen Umzug und Bleiben liegen 0,05 Punkte. Das ist kein Unterschied, das ist ein Patt. Erst die dritte Option hebt sich ab, weil sie das stärkste Kriterium voll erfüllt und das zweitstärkste fast. Das bedeutet: Die Matrix hat nicht nur bewertet. Sie hat gezeigt, dass die ursprüngliche Frage falsch gestellt war.

Eine Matrix ist trotzdem kein Orakel. Wer bei einem knappen Ergebnis enttäuscht ist, der hat etwas gelernt: Ein Kriterium fehlt, oder ein Gewicht stimmt nicht. Das darfst du ändern, solange du die Änderung vor der zweiten Bewertung festhältst und nicht so lange drehst, bis das Wunschergebnis oben steht. Welches Ziel das höchste Gewicht verdient, ist eine Frage der Prioritäten. Dazu gibt es einen eigenen Artikel darüber, warum drei Ziele genug sind.

Methode 2: Pro und Contra mit Gewichtung

Die Pro-und-Contra-Liste ist die älteste Methode der Entscheidungsfindung. Sie ist besser als ihr Ruf, wenn man sie so nutzt, wie sie gedacht war. Benjamin Franklin beschrieb sie 1772 in einem Brief an den Naturforscher Joseph Priestley und nannte sie eine moralische oder kluge Algebra. Zwei Spalten, Gründe dafür und dagegen, über mehrere Tage gesammelt. Dann kam der entscheidende Schritt: Franklin gab jedem Grund ein Gewicht und strich Gründe gleichen Gewichts auf beiden Seiten gegeneinander weg.

Die einfache Liste dagegen zählt nur. Fünf Gründe dafür, vier dagegen, also dafür. Das ist ein Fehler, denn ein einziger schwerer Grund kann zehn leichte aufwiegen. Mit Gewichten von 1 bis 3 wird aus der Liste eine kleine Matrix für genau zwei Optionen.

Jana hat die Methode zuerst auf ihre alte Frage angewendet: Umzug nach Hamburg, ja oder nein?

• Dafür: Teamleitung jetzt statt frühestens 2028, Gewicht 3. Plus 12.000 Euro im Jahr, Gewicht 2. Neue Stadt und neue Leute, Gewicht 1. Zusammen 6.
• Dagegen: Felix bleibt in Leipzig, Gewicht 3. Freundeskreis und Laufgruppe fallen weg, Gewicht 2. Umzugskosten und doppelte Miete, Gewicht 1. Zusammen 6.

Sechs zu sechs. Nach Franklins Regel streicht Jana die Teamleitung gegen Felix, das Geld gegen den Freundeskreis und die neue Stadt gegen die Umzugskosten. Übrig bleibt nichts. Was sagt so ein Patt? Es sagt nicht, dass beide Optionen gleich gut sind. Es sagt, dass die Frage zwei Ziele gegeneinander stellt, die beide wichtig sind. Wer ein solches Patt sieht, der sucht nicht weiter nach Argumenten. Er sucht eine Option, die beide Ziele bedient.

Pro und Contra passt deshalb am besten zu Ja-oder-nein-Fragen mit überschaubarer Tragweite: ein Kurs, eine Anschaffung, ein Ehrenamt. Sobald mehr als zwei Optionen im Spiel sind, ist die Matrix das bessere Werkzeug.

Methode 3: die 10-10-10-Methode nach Suzy Welch

Die 10-10-10-Methode prüft eine Entscheidung an drei Zeitpunkten: Wie wirst du in zehn Minuten darüber denken, wie in zehn Monaten und wie in zehn Jahren? Die Journalistin Suzy Welch hat sie 2009 in ihrem Buch „10-10-10“ beschrieben. Die Methode trennt das Gefühl des Augenblicks von den Folgen, die bleiben. Sie ist keine Rechnung, sondern ein Abstandshalter.

Warum hilft das? Die Gefühle der nächsten zehn Minuten sind laut und deutlich: Angst, Scham, Erleichterung. Die Folgen in zehn Jahren sind leise und abstrakt. Ohne Methode gewinnt fast immer das Laute. Die Brüder Heath nennen das in „Entscheiden“ Abstand gewinnen und führen 10-10-10 als Werkzeug genau dafür an.

Jana hat Option C durch die drei Zeitpunkte geschickt:

• In zehn Minuten: Bauchschmerzen beim Gedanken an das Gespräch mit ihrem Chef. Schlechtes Gewissen, weil er sie seit Jahren fördert.
• In zehn Monaten: Dienstag und Mittwoch in Hamburg, zwei Nächte in einer kleinen Pension, sieben Leute im Team. Die Probezeit ist vorbei, die Rücklage liegt bei rund 9.000 Euro. Das Pendeln ist anstrengend, aber planbar.
• In zehn Jahren: Führungserfahrung seit 2027, das Lebensziel für 2029 ist erreicht. An das Gespräch mit dem Chef erinnert sie sich als an eine unangenehme Stunde, nicht als Wendepunkt.

Das Ergebnis ist eindeutig. Was gegen C spricht, liegt fast vollständig in den nächsten zehn Minuten. Was dafür spricht, liegt in zehn Monaten und zehn Jahren. Kurz gesagt: Die Angst vor dem Gespräch ist echt, aber sie ist kein Kriterium. Wer 10-10-10 nutzt, der merkt schnell, welche Seite nur laut ist.

Die Methode hat eine Grenze. Zehn Jahre sind für viele Fragen zu weit weg, um ehrlich zu antworten. Nimm dann dein Jahresziel als dritten Zeitpunkt und frag: Wie stehe ich am 31. Dezember da, wenn ich heute so entscheide?

Methode 4: das Pre-Mortem nach Gary Klein

Ein Pre-Mortem ist die Rückschau auf ein Scheitern, das noch nicht passiert ist. Du stellst dir vor, die Entscheidung ist getroffen, ein Jahr ist vergangen und sie ist gründlich schiefgegangen. Dann schreibst du auf, warum. Der Psychologe Gary Klein hat die Methode 2007 in der Harvard Business Review für Projektteams beschrieben. Sie funktioniert genauso gut für eine einzelne Person am Küchentisch.

Der Kniff liegt in der Perspektive. Wer fragt „Was könnte schiefgehen?“, der sucht halbherzig, weil er die Entscheidung insgeheim schon mag. Wer fragt „Es ist schiefgegangen, warum?“, der erzählt eine Geschichte, und Geschichten fallen leichter als Risikolisten. Klein stützt sich dabei auf Forschung zur vorweggenommenen Rückschau aus den späten 1980er-Jahren.

Jana schreibt in 20 Minuten auf, warum Option C im Oktober 2027 gescheitert ist. Vier Gründe stehen auf dem Zettel, und zu jedem schreibt sie eine Gegenmaßnahme:

• Die Absprache zur Präsenz war nur mündlich. Nach einem Chefwechsel in Hamburg hieß es plötzlich: vier Tage vor Ort. Gegenmaßnahme: Die zwei Präsenztage stehen im Arbeitsvertrag.
• Das Pendeln hat das Training gefressen. Dienstags und mittwochs fielen die Läufe aus, der Halbmarathon wurde abgesagt. Gegenmaßnahme: An beiden Hamburg-Tagen läuft sie morgens, die Unterkunft sucht sie danach aus.
• Felix fühlte sich übergangen. Die Entscheidung kam ihm vor wie eine fertige Tatsache. Gegenmaßnahme: Die Matrix entsteht gemeinsam, und Felix vergibt seine eigenen Gewichte.
• Die Probezeit ist gescheitert. Und in Leipzig war die alte Stelle weg. Gegenmaßnahme: Jana übergibt ihre Projekte sauber, geht im Guten und behält die Wohnung in Leipzig ohnehin.

Keiner der vier Gründe spricht gegen C. Alle vier sprechen dafür, C besser umzusetzen. Das ist der typische Ausgang eines Pre-Mortems: Es kippt selten die Entscheidung, aber es ändert den Plan. Wer nach dem Pre-Mortem doch zurückschreckt, der hat einen Grund gefunden, den keine Gegenmaßnahme auffängt. Auch das ist ein brauchbares Ergebnis.

Methode 5: umkehrbare und unumkehrbare Entscheidungen

Nicht jede Entscheidung verdient denselben Aufwand. Jeff Bezos hat im Aktionärsbrief von Amazon zum Jahr 2015 zwei Typen unterschieden. Typ-1-Entscheidungen sind kaum oder gar nicht umkehrbar, eine Tür, durch die man nur in eine Richtung gehen kann. Sie sollen langsam, sorgfältig und mit Beratung fallen. Typ-2-Entscheidungen sind umkehrbar, eine Tür, durch die man wieder zurückgehen kann. Sie sollen schnell fallen, getroffen von einer Person oder einer kleinen Gruppe mit gutem Urteil.

Bezos beschreibt dabei vor allem eine Gefahr: Wer auch umkehrbare Entscheidungen mit dem schweren Verfahren behandelt, der wird langsam, scheut jedes Risiko und probiert zu wenig aus. Die umgekehrte Gefahr ist seltener, aber teurer. Ein Jahr später ergänzte er im Brief zu 2016, die meisten Entscheidungen solle man mit etwa 70 Prozent der Informationen treffen, die man sich wünschen würde. Wer auf 90 Prozent wartet, ist meist zu langsam.

Für deine eigenen Entscheidungen kommt eine zweite Achse dazu: die Tragweite. Aus Umkehrbarkeit und Tragweite entsteht eine Matrix mit vier Feldern, und jedes Feld hat sein eigenes Tempo.

Janas Entscheidung zerfällt bei genauem Hinsehen in zwei Teile. Der Arbeitsvertrag ist umkehrbar: Es gibt eine Probezeit von sechs Monaten, und Teamleitungen werden auch in Leipzig gesucht. Die Wohnung zu kündigen und mit Felix umzuziehen wäre dagegen schwer umkehrbar. Option C trennt beides. Jana kann den umkehrbaren Teil jetzt entscheiden und den unumkehrbaren auf den Herbst 2027 verschieben, wenn sie mehr weiß. Das bedeutet: Die Frage nach der Umkehrbarkeit macht große Entscheidungen oft kleiner, als sie sich anfühlen.

Welche Methode zu welcher Entscheidung passt

Die Methoden schließen sich nicht aus, sie bauen aufeinander auf. Für Janas Frage hat sie alle fünf genutzt, weil die Entscheidung groß und zum Teil unumkehrbar ist. Für die Frage, ob sie einen Spanischkurs im Frühjahr bucht, reichen Umkehrbarkeit und zwei Minuten Pro und Contra.

Richtige Entscheidung treffen mit Zielen als Kriterium

Eine richtige Entscheidung ist eine, die zu deinen Zielen passt. Mehr lässt sich vorher nicht wissen, denn das Ergebnis hängt immer auch vom Zufall ab. Die frühere Pokerspielerin Annie Duke nennt den Fehler, gute Entscheidungen an schlechten Ergebnissen zu messen, in „Thinking in Bets“ von 2018 „resulting“. Wer eine Entscheidung nur am Ausgang bewertet, der lernt aus Glück und Pech statt aus seinem Vorgehen.

Darum lohnt es sich, die Kriterien nicht für jede Entscheidung neu zu erfinden. Wer seine Ziele einmal im Jahr festlegt, der hat für jede größere Wahl schon eine Liste mit Gewichten. Wie du solche Ziele findest, beschreibt der Artikel über Lebensziele. Wie sie im Alltag tragen, zeigt die Seite Ziele erreichen. Für die vielen kleinen Entscheidungen des Tages, also was zuerst kommt und was gar nicht, ist die Eisenhower-Matrix das passende Werkzeug. Dieser Artikel ist für die Entscheidungen gebaut, die eine ganze Zielkette verschieben.

Die Entscheidung in der Zielkette: Jahr, Quartal, Monat, Woche, Tag

Umgekehrt gilt dasselbe: Eine Entscheidung ist erst fertig, wenn sie in deiner Planung angekommen ist. Sonst bleibt sie ein Entschluss ohne Folgen. Jana übersetzt ihre Wahl in fünf Ebenen:

• Jahr 2027: Erstes Jahr als Teamleiterin bestanden, Rücklage 15.000 Euro, Halbmarathon im April gelaufen.
• Quartal bis Dezember 2026: Vertrag mit zwei Präsenztagen unterschrieben, Übergabe in Leipzig abgeschlossen, Start in Hamburg am 1. Januar.
• Monat Oktober: Verhandlung über Gehalt und Präsenztage bis 23. Oktober, danach das Gespräch mit dem Chef.
• Woche: Dienstag das Pre-Mortem, Mittwoch die Matrix gemeinsam mit Felix, Donnerstag das Telefonat mit Hamburg.
• Tag: Freitag, 14 Uhr, 30 Minuten. Entscheidung in drei Zeilen aufschreiben, Antwort an Hamburg formulieren.

Dazu kommt ein Eintrag, den viele vergessen: der Prüftermin. Jana trägt den 1. August 2027 ein, zehn Monate nach der Entscheidung, passend zu ihrem 10-10-10. Dann beantwortet sie drei Fragen: Was habe ich erwartet, was ist eingetreten, was würde ich heute anders entscheiden? In Gaapp hängt diese Notiz direkt am Jahresziel, so steht das Warum neben dem Fortschritt. Für kleinere Entscheidungen reicht der Wochenrückblick als Prüftermin.

Entscheidungen treffen lernen: drei Fehler, die niemand bemerkt

Entscheidungen treffen lernen heißt vor allem, drei Fehler abzulegen, die sich wie Sorgfalt anfühlen. Keiner davon ist dumm. Jeder sieht von außen nach Gründlichkeit aus und verhindert trotzdem eine gute Wahl.

1. 01Entscheiden ohne Frist. Eine Frage ohne Termin bleibt offen, und offene Fragen kosten jeden Abend Kraft. Wer sich eine Frist setzt, der entscheidet manchmal mit 70 Prozent der Informationen. Bei umkehrbaren Entscheidungen ist das fast immer besser als gar nicht.
2. 02Das Ergebnis mit der Entscheidung verwechseln. Geht etwas schief, heißt das nicht, dass die Wahl falsch war. Prüf am Prüftermin, ob deine Annahmen stimmten, nicht nur, ob dir das Ergebnis gefällt.
3. 03Allein entscheiden, was andere mittragen. Betrifft eine Entscheidung Partner, Familie oder Team, gehören deren Ziele in die Kriterien. Sonst ist die Matrix sauber gerechnet und trotzdem falsch.

Bei Jana wäre der dritte Fehler fast passiert. Ihre erste Matrix hatte sie allein ausgefüllt. Erst als Felix seine eigenen Gewichte vergab, stieg die Zeit miteinander von 25 auf 30 Prozent. An der Spitze der Matrix hat das nichts geändert. Am Gefühl, gemeinsam entschieden zu haben, sehr viel.

Drei Fragen, bevor du dich festlegst

• Welches meiner Ziele bewegt diese Entscheidung, und wie stark?
• Ist sie umkehrbar, und was kostet mich der Rückweg?
• Woran erkenne ich am Prüftermin, ob sie richtig war?

Wer diese drei Fragen beantworten kann, der braucht keine perfekte Methode mehr. Jana hat ihre Antwort an Hamburg am Freitag um 14:20 Uhr abgeschickt. Kurz gesagt: Eine gute Entscheidung ist keine, die sich sicher anfühlt, sondern eine, die du an deinen Zielen messen kannst.

Häufige Fragen zum Entscheidungen treffen