OKR vs. KPI: Kennzahl halten oder Ziel bewegen

OKR vs. KPI ist kein Duell. Ein KPI, ein Key Performance Indicator, misst laufend, ob etwas so funktioniert, wie es soll. Ein OKR, kurz für Objectives and Key Results, legt fest, was sich bis zu einem Datum ändern soll und woran du das erkennst. Der KPI hält den Zustand fest, das OKR plant die Veränderung. Wer beide gegeneinander abwägt, stellt deshalb die falsche Frage, denn ein Team, das vorankommen will, braucht beides.

Der Unterschied passt in zwei Fragen: Ein KPI fragt „Läuft es?“, ein OKR fragt „Was soll anders werden?“. Durchgerechnet wird das an Katrin, 41, die im Kundenservice eines Onlinehändlers für Fahrradteile ein Team von sechs Leuten führt. Sie hat ein Dashboard mit 14 Kennzahlen und trotzdem keinen Plan für das nächste Quartal. Dazu kommen eine Vergleichstabelle, KPI-Beispiele aus sieben Bereichen, fünf Schritte vom KPI zum ersten OKR und der Fehler, den fast jedes Team beim ersten Versuch macht.

Was ein KPI ist und was eine Kennzahl

Ein KPI ist eine Kennzahl, die jemand bewusst ausgewählt hat, weil sie zeigt, ob ein wichtiger Teil der Arbeit gesund ist. Die Abkürzung steht für Key Performance Indicator, auf Deutsch Leistungskennzahl. Ein KPI hat drei feste Merkmale: einen Sollbereich, eine verantwortliche Person und einen festen Messrhythmus. Ein Ablaufdatum hat er nicht. Solange es das Team gibt, wird er gemessen.

Jeder KPI ist eine Kennzahl, aber nicht jede Kennzahl ist ein KPI. Eine Kennzahl ist jede Zahl, die du erhebst: Seitenaufrufe, Anrufe, Kilometer. Zum KPI wird sie erst, wenn sie für ein Ziel steht und jemand handelt, sobald sie den Sollbereich verlässt. Der Berater David Parmenter trennt in seinem Buch „Key Performance Indicators“ von 2007 deshalb streng und nennt eine Faustregel: rund zehn Ergebnisindikatoren für die Geschäftsführung, bis zu 80 einfache Ergebnis- und Leistungskennzahlen für die Teams und nur rund zehn echte KPIs. Das bedeutet: Das Wort „Key“ ist ein Filter, kein Etikett.

Katrins Dashboard zeigt 14 Zahlen, von der Zahl der Tickets bis zu den Klicks auf den Hilfe-Button im Shop. Wirklich steuern kann sie mit sechs davon. Das sind ihre KPIs. Die anderen acht sind Kennzahlen, die sie nachschlägt, wenn ein KPI auffällt.

Beispiele für KPIs aus sieben Bereichen

Ein KPI ist immer nur so gut wie die Frage, für die er steht. Diese Beispiele zeigen typische KPIs je Bereich, jeweils mit der Frage, die sie beantworten:

• Vertrieb: Umsatz je Monat, Abschlussquote, durchschnittlicher Auftragswert. Die Frage dahinter: Verkaufen wir genug, und zu welchem Preis?
• Marketing: Kosten je Lead, Conversion Rate im Shop, Anteil wiederkehrender Besucher. Die Frage dahinter: Kommen die richtigen Leute, und bleiben sie?
• Kundenservice: erste Antwortzeit, Erstlösungsquote, Kundenzufriedenheit nach dem Kontakt. Die Frage dahinter: Bekommen Kunden schnell eine Lösung?
• Finanzen: Deckungsbeitrag, Liquidität in Monaten, Dauer bis zum Zahlungseingang. Die Frage dahinter: Trägt sich das Geschäft?
• Personal: Fluktuation, Krankenquote, Zeit bis zur Besetzung einer Stelle. Die Frage dahinter: Bleiben die Leute gesund und gern?
• Logistik und Produktion: Liefertreue, Ausschussquote, Durchlaufzeit. Die Frage dahinter: Kommt die Ware pünktlich und ohne Fehler an?
• Privat: Ruhepuls am Morgen, Schlaf im Wochenschnitt, Sparquote. Die Frage dahinter: Geht es mir gut, und reicht das Geld?

Kein Team braucht alle davon. Fünf bis sieben KPIs je Team reichen, mehr liest am Montag niemand. Wer 20 KPIs führt, der hat in Wahrheit keinen einzigen, weil keine Zahl mehr auffällt. Die Kunst liegt im Weglassen, nicht im Sammeln.

Was OKR bedeutet und welche vier Säulen dahinterstehen

OKR steht für Objectives and Key Results. Ein Objective ist ein qualitatives Ziel in einem Satz, das beschreibt, wohin du willst. Dazu gehören drei bis fünf Key Results, also messbare Ergebnisse mit Start- und Zielwert, die zeigen, ob du angekommen bist. Ein OKR gilt meist für ein Quartal. Danach wird es bewertet und durch ein neues ersetzt.

Erfunden hat das Prinzip Andy Grove bei Intel in den 1970er-Jahren, beschrieben in seinem Buch „High Output Management“ von 1983. John Doerr hat es 1999 zu Google gebracht und 2018 in „Measure What Matters“ aufgeschrieben, auf Deutsch erschienen als „OKR: Objectives & Key Results“. Doerr nennt darin vier Superkräfte, die im deutschsprachigen Raum oft als die vier Säulen der OKR-Methode gelten:

• Fokus: Wenige Ziele, die wirklich zählen, statt einer langen Liste von Vorhaben.
• Ausrichtung: Jedes Team sieht die Ziele der anderen und verbindet seine eigenen damit.
• Nachverfolgung: Key Results werden regelmäßig geprüft, meist wöchentlich, und am Ende des Zyklus bewertet.
• Ambition: Ziele dürfen über das sicher Erreichbare hinausgehen. Wer 70 Prozent eines ehrgeizigen Ziels schafft, hat oft mehr bewegt als mit 100 Prozent eines bequemen.

Wie du ein OKR formulierst, bewertest und durch einen ganzen Zyklus führst, zeigt der Artikel zur OKR-Methode ausführlich. Für den Vergleich mit KPIs reicht ein Gedanke. Ein OKR ist ein Vorhaben mit Messlatte. Ein KPI ist ein Messgerät ohne Vorhaben.

OKR vs. KPI: der Unterschied in acht Merkmalen

Beide arbeiten mit Zahlen, und genau das macht sie so leicht verwechselbar. Der Unterschied liegt nicht in der Zahl, sondern in dem, was du mit ihr vorhast. An diesen acht Merkmalen hältst du OKR und KPI auseinander:

Drei dieser Merkmale tragen den ganzen Unterschied. Erstens die Richtung: Ein KPI ist gut, wenn er bleibt, wo er sein soll. Ein Key Result ist gut, wenn es sich bewegt. Zweitens die Zeit: Ein KPI läuft weiter, ein OKR endet. Wer ein OKR nie beendet, der hat einen KPI mit schönerem Namen.

Drittens der Maßstab für Erfolg. Ein KPI im Sollbereich ist erfüllt, mehr gibt es nicht zu holen. Ein ehrgeiziges OKR, das zu 100 Prozent erreicht wird, war nach Doerrs Beschreibung der Praxis bei Google eher zu niedrig angesetzt. Für verbindliche OKR, etwa einen festen Liefertermin, gilt das nicht. Dort zählen auch bei Doerr nur 100 Prozent.

Und was ist mit Zahlen, die in beiden Welten auftauchen? Die Antwort kommt gleich bei Katrin. Vorher ein Bild, das sich leicht merken lässt. Kurz gesagt: Der KPI ist das Armaturenbrett, das OKR ist das Fahrtziel. Das Armaturenbrett zeigt, ob der Motor läuft und der Tank reicht. Wohin die Fahrt geht, zeigt es nicht.

Was in Katrins Team wirklich passiert: grüne Zahlen, kein Plan

Katrins Team beantwortet E-Mails, Chats und Anrufe für einen Onlineshop, der Fahrradteile verschickt. Der Shop wächst. Im zweiten Quartal kamen 4.800 Tickets im Monat an, ein Jahr vorher waren es 4.000. Eine neue Stelle gibt es in diesem Jahr nicht. So standen ihre sechs KPIs Ende Juni:

Zwei Zahlen sind grün, zwei gelb, eine rot. Die Monatsberichte sehen ordentlich aus. Trotzdem weiß Katrin, dass das dritte Quartal härter wird, denn der Shop nimmt im August eine neue Marke ins Sortiment, und jede Kampagne bringt mehr Fragen. Was sagt ihr das Dashboard dazu? Nichts. Es zeigt, dass die Antwortzeit rot ist. Was sie ändern soll, sagt es nicht.

Hier liegt der Kern der Frage OKR vs. KPI. Ein KPI ist für das Erkennen gebaut, nicht für das Entscheiden. Katrins erster Reflex ist der übliche: Alle sollen schneller antworten. Das ist kein Plan, sondern ein Appell, und er würde die Krankenquote weiter nach oben treiben. Die Zeile, die sie fast übersehen hätte, ist die ohne Ampel. 38 Prozent aller Anfragen sind Fragen nach dem Lieferstatus, also Fragen, die der Kunde mit einem Link selbst beantworten könnte.

Bei 4.800 Tickets im Monat sind das gut 1.800 Anfragen, die niemand stellen müsste. Wer das sieht, der hat sein Objective schon gefunden. Das bedeutet: Die beste Quelle für ein OKR ist selten der rote KPI selbst, sondern die Kennzahl, die erklärt, warum er rot ist.

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OKR und KPI im Zusammenspiel: drei Beziehungen

OKR und KPI arbeiten nicht nebeneinander her, sie greifen ineinander. Zwischen beiden gibt es genau drei Beziehungen, und jede Zahl in deinem Team steckt in einer davon.

Ein KPI wird zum Key Result

Sobald sich ein KPI ändern soll, wird er für ein Quartal zum Key Result. Katrins Antwortzeit ist das ganze Jahr ein KPI. Im dritten Quartal bekommt sie einen Startwert, einen Zielwert und ein Datum: von 7 auf 4 Stunden bis Ende September. Damit ist sie ein Key Result. Die Zahl bleibt dieselbe, nur ihre Aufgabe wechselt.

Ein KPI wird zur Leitplanke

Manche Zahlen dürfen nicht schlechter werden, während das OKR an anderer Stelle schiebt. Christina Wodtke nennt sie in „Radical Focus“ Health Metrics, also Gesundheitswerte, und stellt sie in jedem wöchentlichen Check-in neben das OKR. Bei Katrin sind das die Kundenzufriedenheit und die Krankenquote. Wer die Antwortzeit um jeden Preis drückt, der riskiert hastige Antworten und ein erschöpftes Team. Die Leitplanke zeigt das, bevor es teuer wird.

Ein Key Result wird zum KPI

Ist ein Key Result erreicht, verschwindet es nicht einfach. Das neue Niveau soll bleiben, also wandert die Zahl zurück aufs Dashboard, diesmal mit neuem Sollbereich. Schafft Katrin 20 Prozent Lieferstatus-Fragen, wird daraus ab Oktober ein KPI mit dem Sollbereich unter 22 Prozent. Das nächste OKR kann sich dann einem anderen Thema widmen.

Die Grafik ist zugleich deine Entscheidungshilfe für jede einzelne Zahl. Soll sie bleiben, sich ändern, geschützt werden, oder hat sie ihr Ziel schon erreicht? Die Antwort sagt dir, ob sie aufs Dashboard, ins OKR oder zu den Leitplanken gehört.

In fünf Schritten von deinen KPIs zum ersten OKR

Die meisten Teams haben KPIs, lange bevor sie OKR einführen. Das ist ein Vorteil, denn die Daten liegen schon vor. So machst du aus einem Dashboard ein Quartalsziel, in einer Sitzung von rund 90 Minuten:

1. 01

   Kennzahlen sortieren, 20 Minuten

   Schreib jede Zahl auf, die dein Team misst. Markiere die fünf bis sieben, bei denen jemand handelt, wenn sie kippen. Das sind deine KPIs, der Rest bleibt Kennzahl. Katrin kam von 14 auf sechs.

2. 02

   Ampel setzen, 15 Minuten

   Gib jedem KPI einen Sollbereich und eine Farbe für den aktuellen Stand. Such danach die Kennzahl, die erklärt, warum ein KPI rot oder gelb ist. Bei Katrin ist das der Anteil der Lieferstatus-Fragen hinter der langsamen Antwortzeit.

3. 03

   Ein Objective formulieren, 15 Minuten

   Schreib in einem Satz, was sich bis Quartalsende ändern soll, ohne Zahl. Gut ist ein Satz, den jeder im Team versteht und der ein wenig Mut braucht. Katrins Satz: „Kunden finden die Antwort auf Standardfragen, bevor sie uns schreiben.“

4. 04

   Key Results ableiten, 25 Minuten

   Drei Ergebnisse reichen meist, jedes mit Startwert, Zielwert und Datum. Mindestens eines ist ein KPI, der sich bewegen soll. Prüf jedes Key Result mit einer Frage: Kannst du es am 30. September mit Ja oder Nein beantworten?

5. 05

   Leitplanken und Rhythmus festlegen, 15 Minuten

   Wähl zwei KPIs, die nicht schlechter werden dürfen. Leg einen wöchentlichen Check-in von 15 Minuten fest, in dem Key Results und Leitplanken nebeneinanderstehen. Die übrigen KPIs prüfst du wie bisher im Monatsbericht.

Schritt vier ist der, an dem die meisten Entwürfe scheitern, weil die Key Results zu weich formuliert sind. Ein gutes Key Result erfüllt dieselben Kriterien wie ein gutes SMART-Ziel, Formulierungen zum Abschauen findest du bei den SMART-Zielen mit Beispielen. Wer an dieser Stelle „verbessern“ oder „optimieren“ schreibt, der bekommt am Quartalsende keine Antwort, nur eine Diskussion.

Katrins OKR für das dritte Quartal

Das Ergebnis der Sitzung passt auf eine Seite. Das Objective lautet: Kunden finden die Antwort auf Standardfragen, bevor sie uns schreiben. Darunter stehen drei Key Results und zwei Leitplanken, hier mit dem Stand nach sechs von 13 Wochen:

Nach sechs von 13 Wochen sind 46 Prozent des Quartals vorbei. Alle drei Key Results stehen bei rund der Hälfte ihres Wegs: Beim Lieferstatus sind 9 von 18 Prozentpunkten geschafft, bei der Antwortzeit 1,5 von 3 Stunden, bei den Aufrufen 4.400 von 9.000. Die Leitplanken halten. Genau hier sagen OKR und KPI zusammen mehr als jede Zahl allein: Das Team bewegt das Richtige und beschädigt dabei nichts anderes.

Was das Team konkret tut, steht nicht in den Key Results, sondern in den Initiativen. Bei Katrin sind das eine Seite zum Lieferstatus mit Link in jeder Versandmail, die 20 häufigsten Fragen als Hilfeseiten und ein Hinweis auf die Sendungsverfolgung im Chat. Initiativen sind Aufgaben, Key Results sind Wirkungen. Wer beides verwechselt, der hakt am Quartalsende 20 Hilfeseiten ab und weiß nicht, ob ein einziger Kunde sie gelesen hat. Eine leere Struktur zum Ausfüllen findest du in der OKR-Vorlage.

Die drei Fehler, die aus OKR wieder KPIs machen

KPIs sauber zu führen ist gute Arbeit, und kein Team sollte sie abschaffen, nur weil es OKR einführt. Die Fehler entstehen an der Nahtstelle zwischen beiden. Jeder von ihnen fühlt sich im Moment vernünftig an. Welcher passiert gerade bei dir?

• OKR ohne Leitplanken. Ein Team, das nur auf die Antwortzeit schaut, antwortet schneller und schlechter. Die Kundenzufriedenheit sinkt, und niemand merkt es, weil sie in keinem Check-in vorkommt. Zwei Leitplanken je OKR verhindern das, und sie kosten im wöchentlichen Check-in eine Minute.
• OKR am Bonus festgemacht. Doerr rät in „Measure What Matters“ ausdrücklich, OKR und Vergütung zu trennen. Wer für das Erreichen bezahlt wird, der setzt sichere Ziele, und aus dem ehrgeizigen OKR wird ein KPI mit Prämie. Für Beurteilungen taugen KPIs und Gespräche besser, OKR bleiben ein Werkzeug für Fokus.

Allen drei Fehlern ist eines gemeinsam. Sie lassen das OKR wieder in die Rolle des KPI rutschen, in die Rolle der Zahl, die nur beobachtet. Ohne den Abstand zwischen Start und Ziel, ohne Leitplanken und ohne Freiheit zum Scheitern bleibt vom OKR nur ein zweiter Monatsbericht übrig.

OKR und KPI im eigenen Leben

Der Unterschied gilt nicht nur im Büro. Auch privat gibt es Zahlen, die einfach laufen sollen, und Ziele, die etwas verändern. Katrin führt für sich drei KPIs: Ruhepuls am Morgen, Schlaf im Wochenschnitt, Sparquote im Monat. Sie schaut einmal pro Woche darauf und tut nichts, solange alle drei im grünen Bereich liegen.

Ihr privates OKR für das dritte Quartal sieht anders aus. Das Objective: im Oktober den Halbmarathon laufen, ohne Gehpause. Die Key Results: längster Lauf von 10 auf 18 Kilometer, in mindestens zehn der 13 Wochen drei Läufe, 5 Kilometer in 28 statt 31 Minuten. Die Leitplanke ist ein KPI, den sie ohnehin misst, nämlich Schlaf nicht unter 7 Stunden im Wochenschnitt. Wer für einen Halbmarathon jeden Morgen um 5 Uhr aufsteht und dafür den Schlaf opfert, der läuft am Ende vielleicht schneller, aber erkältet.

Kurz gesagt: Privat ist der Unterschied sogar leichter zu sehen. Niemand setzt sich ein Quartalsziel, den Ruhepuls zu halten. Und niemand misst einen Halbmarathon jedes Jahr weiter, nachdem er gelaufen ist.

OKR vs. KPI in der Zielkette: vom Jahr bis zum Tag

Ein OKR beschreibt ein Quartal. Ein KPI beschreibt einen Zustand. Was beiden fehlt, ist die Verbindung zum heutigen Tag, denn weder ein Key Result noch ein Dashboard sagt dir, was du am Dienstagvormittag tust. Diese Lücke schließt eine Zielkette, in der jedes kleinere Ziel an einem größeren hängt: Jahr, Quartal, Monat, Woche, Tag.

Bei Katrin sieht die Kette so aus. Das Jahresziel: Bis Dezember schafft das Team das Wachstum des Shops mit sechs Leuten. Das Quartalsziel ist ihr OKR mit den drei Key Results. Das Monatsziel für Juli ist die erste Etappe davon: Lieferstatus-Fragen von 38 auf 32 Prozent, die 20 häufigsten Fragen gezählt, zehn Hilfeseiten online. Das Wochenziel: die Seite zum Lieferstatus schreiben und mit der IT den Link in die Versandmail bauen. Das Tagesziel am Dienstag: Entwurf der Lieferstatus-Seite, 90 Minuten am Vormittag.

Die KPIs haben in dieser Kette einen festen Platz, und der ist die Woche. Im Check-in am Montag stehen Key Results und Leitplanken nebeneinander, und Katrin entscheidet, ob die Wochenziele noch stimmen. Der Fortschritt des Quartals ist der Anteil der geschafften Wegstrecke, die vergangene Zeit liegt als zweite Linie daneben. Liegt der Fortschritt hinter der Zeit, ändert sie die Wochenziele, nicht das Objective.

In Gaapp ist diese Kette der Kern: Jahr, Quartal, Monat, Woche und Tag, jedes Ziel hängt an einem größeren. Ein OKR legst du dort als Quartalsziel unter einem Jahresziel an, die Key Results als Monatsziele darunter, Startwert und Zielwert stehen im Titel. Abgehakt wird auf jeder Ebene, ein feiner Strich zeigt, wie viel Zeit im Zeitraum schon vergangen ist. Was eine Software für OKR sonst können sollte, steht auf der Seite zur OKR-Software.

Drei Fragen zum Schluss, an dein eigenes Dashboard:

• Kannst du für jede Zahl darauf sagen, ob sie bleiben, sich ändern oder geschützt werden soll?
• Hat jedes deiner Key Results einen Abstand zwischen Startwert und Zielwert?
• Weißt du, welche zwei KPIs nicht schlechter werden dürfen, während dein OKR läuft?

Wer eine der drei Fragen mit Nein beantwortet, hat nicht zu wenige Zahlen, sondern zu wenig Klarheit darüber, was jede Zahl tun soll. Kurz gesagt: Ein KPI zeigt dir, wo du stehst, ein OKR zeigt dir, wohin du gehst.

Häufige Fragen zu OKR vs. KPI