Delegieren: Aufgaben richtig abgeben in sechs Schritten

Delegieren ist kein Abschieben. Delegieren heißt, eine Aufgabe mitsamt den nötigen Befugnissen und der Verantwortung für das Ergebnis an eine andere Person zu übertragen. Wer nur Arbeit weiterreicht, verteilt Last. Wer delegiert, verteilt Entscheidungen, und genau das macht ein Team schneller als seine Führungskraft.

Drei Dinge entscheiden, ob Delegieren funktioniert: die richtige Aufgabe, die passende Stufe der Selbstständigkeit und ein vereinbarter Kontrollpunkt. Gezeigt wird das an Jana, 38, Teamleiterin im Kundenservice eines Onlinehandels für Fahrradteile in Leipzig. Sie führt sieben Leute und arbeitet 52 Stunden pro Woche. Dazu kommen die fünf Stufen der Delegation, sechs Schritte zum Nachmachen, ein Übergabegespräch in fünf Sätzen, die Aufgaben, die du nicht abgeben darfst, und Beispiele nach Rolle.

Was Delegieren bedeutet und was nicht

Das Wort kommt vom lateinischen delegare, was so viel heißt wie hinschicken, übertragen oder anvertrauen. Gemeint ist im Arbeitsalltag immer dasselbe: Eine Führungskraft gibt eine Aufgabe ab und mit ihr das Recht, darüber zu entscheiden. Fehlt das Recht, ist es keine Delegation. Dann ist es eine Anweisung.

Die Organisationslehre nennt das Kongruenzprinzip, oft auch AKV-Prinzip: Aufgabe, Kompetenz und Verantwortung müssen zusammenpassen. Kompetenz meint hier Befugnis, nicht Können. Wer den Lieferantenstreit lösen soll, aber keine Gutschrift über 50 Euro freigeben darf, der hat eine Aufgabe ohne Kompetenz. Er wird jeden Fall zurück an den Schreibtisch der Chefin tragen.

Wichtig ist auch, was bei dir bleibt. Die Handlungsverantwortung geht an die Person, die die Aufgabe übernimmt. Sie steht dafür ein, dass die Arbeit ordentlich erledigt wird. Die Führungsverantwortung bleibt bei dir: die richtige Person auswählen, sie ausreichend informieren, Kontrollpunkte setzen. Das bedeutet: Du kannst Arbeit abgeben, aber nicht die Verantwortung dafür, dass du sie gut abgegeben hast.

Jana kannte den Unterschied. Sie hat ihn nur nicht gelebt. In ihrem Team hieß Delegieren bisher: Sie schrieb in den Chat, wer welches Ticket nimmt. Entschieden hat sie trotzdem alles selbst, von der Kulanz bis zur Wortwahl in der Antwort.

Warum Führungskräfte zu wenig delegieren: drei Gründe, fair betrachtet

Die Gründe sind nicht dumm. Sie stimmen sogar, nur nicht auf Dauer. Drei hört man in fast jedem Team:

• „Selbst machen geht schneller.“ Das stimmt beim ersten Mal. Jana braucht für den Monatsreport im Schnitt drei Stunden pro Woche, Tobias würde anfangs fünf brauchen. Beim zehnten Mal sieht die Rechnung anders aus.
• „Dann ist es nicht so gut, wie ich es mache.“ Auch das stimmt oft, am Anfang. Die Frage ist nur, ob das Ergebnis gut genug ist. Ein Report, der zu 90 Prozent so aussieht wie Janas, erfüllt seinen Zweck vollständig.
• „Mein Team ist schon voll ausgelastet.“ Manchmal richtig. Dann gehört zur Delegation auch, etwas anderes wegzulassen. Häufiger ist das Team mit Aufgaben ausgelastet, die unter seinem Können liegen.

Peter F. Drucker hat 1967 in „The Effective Executive“ vorgeschlagen, ein paar Wochen lang die eigene Zeit zu protokollieren und dann jede Tätigkeit mit wenigen Fragen zu prüfen. Eine davon lautet sinngemäß: Welche dieser Tätigkeiten könnte jemand anderes genauso gut oder besser erledigen? Wer diese Frage ehrlich beantwortet, der findet fast immer mehr, als er dachte.

Rechnen wir Janas Report durch. In den ersten zwei Wochen erstellt sie ihn gemeinsam mit Tobias, das kostet sie je eine Stunde zusätzlich. Ab Woche drei prüft sie nur noch 30 Minuten statt drei Stunden zu bauen. Sie spart also 2,5 Stunden pro Woche. Nach einem Quartal hat sie netto rund 25 Stunden gewonnen. Wer nur auf die erste Woche schaut, der sieht nur die Kosten.

Und dann ist da der Teil, den keine Zeitrechnung erfasst. Hackman und Oldham haben 1976 in ihrem Job Characteristics Model beschrieben, dass Autonomie das Gefühl stärkt, für das eigene Ergebnis verantwortlich zu sein. Daniel H. Pink hat diesen Gedanken 2009 in „Drive“ populär gemacht. Delegieren ist also nicht nur Entlastung. Es ist eine der direktesten Formen von Mitarbeitermotivation.

Welche Aufgaben du delegieren kannst und welche nicht

Jana hat Druckers Vorschlag umgesetzt und zwei Wochen lang jede halbe Stunde notiert. Ergebnis: 52 Stunden pro Woche, davon gut 12 Stunden für Aufgaben, die andere im Team genauso gut erledigen könnten. Die Zuordnung hat sie mit drei Fragen getroffen. Muss ich das machen, weil ich die Führungskraft bin? Kann es jemand im Team mit etwas Einarbeitung? Würde es diese Person weiterbringen?

Für die erste Sortierung hilft die Eisenhower-Matrix: Dringende, aber weniger wichtige Aufgaben sind die klassischen Kandidaten. Sie ist allerdings für die Frage gebaut, was du zuerst tust, nicht für die Frage, wer es tut. Deshalb lohnt sich ein zweiter Blick. Manche wichtige Aufgabe gehört ebenfalls abgegeben, weil sie für jemand anderen der nächste Entwicklungsschritt ist.

Welche Aufgaben man nicht delegieren darf

Fredmund Malik nennt in „Führen Leisten Leben“ fünf Aufgaben, die jede wirksame Führungskraft erfüllt: für Ziele sorgen, organisieren, entscheiden, kontrollieren, Menschen entwickeln und fördern. Daraus folgt ziemlich direkt, was bei dir bleibt:

• Ziele setzen und priorisieren. Du kannst das Team beteiligen, die Entscheidung über die Richtung trägst du.
• Feedback, Beurteilung und Entwicklungsgespräche. Wer die Leistung eines Menschen bewertet, braucht die Rolle dafür.
• Personalentscheidungen. Einstellung, Beförderung, Abmahnung und Kündigung bleiben bei dir.
• Vertrauliches. Gehälter, Gesundheitsthemen und persönliche Krisen von Mitarbeitenden gehören nicht in fremde Hände.
• Konflikte im Team und Krisen. In einer Krise erwartet das Team die Stimme der Führungskraft, nicht die einer Vertretung.

Bei gesetzlichen Pflichten gilt eine eigene Logik. Das Arbeitsschutzgesetz erlaubt etwa in Paragraf 13, dass der Arbeitgeber zuverlässige und fachkundige Personen schriftlich mit Aufgaben beauftragt. Die Pflicht, diese Personen sorgfältig auszuwählen und zu überwachen, bleibt trotzdem beim Arbeitgeber. Kurz gesagt: Abgeben darfst du die Ausführung, nicht die Aufsicht.

Die fünf Stufen der Delegation

Delegieren ist keine Entweder-oder-Entscheidung. Zwischen „Mach genau das“ und „Entscheide selbst“ liegen mehrere Stufen. Robert Tannenbaum und Warren Schmidt haben schon 1958 in der Harvard Business Review ein Kontinuum des Führungsverhaltens beschrieben, das von der allein entscheidenden Führungskraft bis zum frei entscheidenden Team reicht. Die Stufen spiegeln damit die bekannten Führungsstile von autoritär bis kooperativ, nur bezogen auf eine einzelne Aufgabe. Für den Alltag reicht ein einfaches Modell mit fünf Stufen, wie es unter anderem Michael Hyatt in „Free to Focus“ verwendet.

Welche Stufe passt, hängt nicht von der Person ab, sondern von der Person bei genau dieser Aufgabe. Andrew S. Grove nennt das in „High Output Management“ 1983 die aufgabenbezogene Reife: Dieselbe Mitarbeiterin kann bei Lieferanten auf Stufe vier stehen und beim Report auf Stufe eins. Wer jedem Menschen eine feste Stufe zuschreibt, der unterfordert ihn bei der einen und überfordert ihn bei der anderen Aufgabe.

Jurgen Appelo hat in „Management 3.0“ ein feineres Raster mit sieben Stufen vorgeschlagen, vom reinen Mitteilen bis zur vollständigen Übergabe. Für Teams, die viele Entscheidungen gemeinsam treffen, ist das nützlich. Für die erste Delegationsrunde einer Teamleiterin reichen fünf. Die Hauptsache ist, dass beide Seiten dieselbe Stufe meinen.

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Richtig delegieren in sechs Schritten

Richtig delegieren heißt vor allem, das Ergebnis vorher so klar zu beschreiben, dass am Ende niemand diskutieren muss. Edwin A. Locke und Gary P. Latham haben 1990 zusammengefasst, dass konkrete und anspruchsvolle Ziele zu besseren Leistungen führen als die Bitte, sein Bestes zu geben. Das gilt für delegierte Aufgaben genauso wie für Jahresziele, mehr dazu in der Zielsetzungstheorie. Jana hat die sechs Schritte zuerst mit dem Monatsreport durchgespielt.

1. 01

   Aufgabe auswählen, 10 Minuten

   Nimm eine Aufgabe aus dem Zeitprotokoll, die wiederkehrt und für jemanden im Team ein Lernschritt ist. Jana wählte den Monatsreport: drei Stunden pro Woche, klares Format, und Tobias hatte im letzten Entwicklungsgespräch gesagt, dass er mehr mit Zahlen arbeiten will.

2. 02

   Ergebnis beschreiben, nicht den Weg, 15 Minuten

   Schreib auf, woran du erkennst, dass die Aufgabe gut erledigt ist. Bei Jana: Der Report liegt am dritten Werktag des Monats bei der Geschäftsführung, zeigt Antwortzeit, Erstlösungsquote und Reklamationsquote im Vergleich zum Vormonat und erklärt jede Abweichung über fünf Prozent in einem Satz.

3. 03

   Person und Stufe festlegen, 5 Minuten

   Wähle die Person nach Interesse und Kapazität, nicht nur nach Können. Lege die Stufe fest und sag sie laut. Tobias startete auf Stufe eins für den ersten Report und sollte nach drei Monaten auf Stufe vier stehen.

4. 04

   Befugnisse und Mittel klären, 10 Minuten

   Kläre, was die Person darf, ohne zu fragen: Zugänge, Budget, Ansprechpartner. Tobias bekam Lesezugriff auf das Ticketsystem, durfte die Controllerin direkt anfragen und die Vorlage frei umbauen, solange die drei Kennzahlen drin bleiben.

5. 05

   Übergabegespräch führen, 45 Minuten

   Erkläre Ergebnis, Zweck, Termin, Stufe und Kontrollpunkte und lass die Person den Auftrag in eigenen Worten wiederholen. Erst die Rückformulierung zeigt, ob ihr dasselbe meint. Bei Tobias fiel so auf, dass er die Reklamationsquote anders berechnet hätte als die Geschäftsführung.

6. 06

   Kontrollpunkte halten und würdigen, je 15 Minuten

   Vereinbare feste Termine, an denen ihr auf den Stand schaut, und halte sie ein. Jana und Tobias trafen sich in den ersten zwei Monaten jeweils zwei Tage vor Abgabe. Nach dem dritten Report hat sie ihm in einem kurzen [Feedbackgespräch](/blog/feedbackgespraech) gesagt, was gut war, und die Stufe angehoben.

Das Übergabegespräch in fünf Sätzen

Das Gespräch ist der Moment, in dem die meisten Delegationen gelingen oder scheitern. Fünf Sätze reichen, wenn sie vollständig sind:

1. 01Ergebnis: Am Ende soll Folgendes vorliegen, und so erkennen wir, dass es gut ist.
2. 02Zweck: Das ist wichtig, weil die Geschäftsführung damit über Personal und Lieferanten entscheidet.
3. 03Termin: Fertig ist es am dritten Werktag, der erste Zwischenstand liegt zwei Tage vorher bei mir.
4. 04Stufe und Befugnis: Du entscheidest selbst über Aufbau und Darstellung, die drei Kennzahlen bleiben gesetzt.
5. 05Rückformulierung: Erklär mir bitte in deinen Worten, was du jetzt machst und wann wir draufschauen.

Der letzte Satz fühlt sich am Anfang ungewohnt an. Er ist der wichtigste. Wer ihn weglässt, der erfährt erst am Abgabetag, dass zwei Menschen zwei verschiedene Aufgaben im Kopf hatten.

Rückdelegation: wenn die Aufgabe zurückwandert

Eine delegierte Aufgabe hat die Neigung, zurückzukommen. William Oncken und Donald Wass haben das 1974 in der Harvard Business Review mit einem Bild beschrieben, das seither in vielen Führungsseminaren auftaucht: dem Affen auf der Schulter. Ein Mitarbeiter kommt mit einem Problem, die Führungskraft sagt „Ich schau mir das an“, und schon sitzt der Affe auf ihrer Schulter statt auf seiner.

Bei Jana passierte genau das in der zweiten Woche. Aylin kam mit einer Reklamation, bei der ein Lieferant auf seine Frist pochte. Jana hörte zu, sagte „Lass mir das mal da“ und hatte am Abend wieder einen Fall auf dem Tisch, den sie gerade abgegeben hatte. Warum passiert das so leicht? Weil Helfen sich gut anfühlt und schneller wirkt als Nachfragen.

Die Gegenmittel sind einfach. Beende jedes solche Gespräch mit der Frage, was die Person als Nächstes tut und wann ihr wieder sprecht. Bitte darum, mit einem Vorschlag zu kommen statt nur mit dem Problem. Und prüfe die Stufe: Häufige Rückfragen zeigen oft, dass die Befugnis zu klein ist, nicht die Person.

Grove bringt die Gegenseite auf den Punkt: Delegieren ohne Nachverfolgung ist für ihn Abdankung, keine Führung. Die Kunst liegt also zwischen zwei Extremen. Wer ständig nachfragt, nimmt die Aufgabe heimlich zurück. Wer nie nachfragt, lässt die Person allein. Vereinbarte Kontrollpunkte lösen dieses Dilemma, weil beide vorher wissen, wann hingeschaut wird.

Delegieren lernen: von der Jahresplanung bis zum Dienstag

Delegieren lernen heißt, es zu planen wie jedes andere Ziel. Wer sich vornimmt, irgendwann mehr abzugeben, der wird im nächsten Engpass doch wieder alles selbst machen. Wer die Übergaben in seine Zielkette schreibt, der hat einen Termin dafür. Jana hat ihr Vorhaben über alle fünf Ebenen heruntergebrochen.

Das Jahresziel enthält bewusst kein Wort über Delegation. Es beschreibt den Zustand, den Jana erreichen will. Delegieren ist der Weg dorthin, deshalb steht es auf Quartals- und Monatsebene. Die gewonnenen Stunden hat sie nicht frei verplant, sondern drei davon fest für das Antwortzeit-Projekt reserviert. Sonst füllt sich die freie Zeit sofort mit neuer Kleinarbeit.

Wer im Team mehrere Übergaben gleichzeitig plant, sollte sie staffeln. Zwei pro Monat sind für die meisten Teams genug. Wie du solche Vorhaben in deine eigenen Führungsziele übersetzt, zeigt der Artikel zu Zielen für Führungskräfte. In Gaapp legst du das Quartalsziel einmal an, und die Übergaben tauchen als Wochen- und Tagesziele dort auf, wo sie hingehören.

Aufgaben delegieren: Beispiele nach Rolle

Das Prinzip ist überall gleich, die Aufgaben sind es nicht. Diese Beispiele zeigen, wie Aufgabe, Stufe und Kontrollpunkt in verschiedenen Rollen aussehen können:

Das letzte Beispiel ist kein Scherz. Delegieren funktioniert in der Familie nach denselben Regeln wie im Büro: ein klares Ergebnis, eine Befugnis, ein Kontrollpunkt. Wer einem Teenager den Einkauf gibt, aber jede Marke vorschreibt, der delegiert nur zur Hälfte.

In den meisten Teams beginnt die erste Runde mit Routineaufgaben, die gut dokumentiert sind. Das ist sinnvoll. Die zweite Runde sollte Aufgaben enthalten, die für jemanden ein echter Entwicklungsschritt sind. Erst dann wird aus Entlastung auch Förderung.

Die drei Fehler, die niemand bemerkt

Die halbe Delegation ist der offensichtlichste Fehler. Drei weitere fallen kaum auf, weil sie sich nach guter Führung anfühlen:

• Immer dieselbe Person. Die zuverlässigste Kollegin bekommt alles. Nach einem halben Jahr ist sie überlastet und der Rest des Teams hat nichts gelernt. Jana hat deshalb bewusst auf drei Personen verteilt.
• Die Methode mitliefern. Wer genau vorschreibt, wie die Aufgabe zu lösen ist, bleibt auf Stufe eins hängen. Beschreib das Ergebnis und lass den Weg offen, sobald die Person ihn kennt.
• Kein Ende der Übergabe. Wenn nie gesagt wird, dass die Aufgabe jetzt der anderen Person gehört, bleibt sie gefühlt bei dir. Benenne den Moment, ab dem die Stufe fünf gilt.

Hinter allen drei Fehlern steckt dieselbe Ursache: Die Führungskraft gibt die Aufgabe ab, aber nicht innerlich. Ein regelmäßiges Mitarbeitergespräch ist ein guter Ort, um genau das anzusprechen. Frag dort, welche Aufgabe die Person gern komplett übernehmen würde.

Selbstcheck: delegierst du schon richtig?

Fünf Fragen, die du dir am Ende jedes Monats stellen kannst. Wer bei zwei davon zögert, der hat seinen nächsten Schritt gefunden:

• Welche drei Aufgaben habe ich diesen Monat erledigt, die jemand im Team genauso gut könnte?
• Weiß jede Person, die eine Aufgabe von mir hat, auf welcher Stufe sie entscheidet?
• Wie oft ist eine abgegebene Aufgabe diesen Monat zu mir zurückgewandert, und warum?
• Gibt es für jede delegierte Aufgabe einen vereinbarten Kontrollpunkt mit Datum?
• Welche Aufgabe würde einer Person im Team als nächster Entwicklungsschritt helfen?

Jana stellt sich diese Fragen am letzten Freitag im Monat. Nach drei Monaten lag sie bei 46 Stunden pro Woche, eine Stunde über dem Ziel. Wichtiger war etwas anderes: Tobias präsentierte den Report inzwischen selbst in der Geschäftsführung. Kurz gesagt: Delegieren bedeutet nicht, weniger zu führen, sondern mehr Menschen an der Führung zu beteiligen.