Führungsstile: welcher Stil zu welcher Lage passt

Führungsstile sind keine Charakterfrage. Ein Führungsstil ist das wiederkehrende Muster, nach dem eine Führungskraft entscheidet, Arbeit verteilt und mit ihrem Team spricht. Die bekannten Führungsstile reichen von autoritär über kooperativ bis laissez-faire, dazu kommen neuere Modelle wie transformationale und dienende Führung. Kein Stil ist immer richtig. Entscheidend ist, ob er zur Lage, zur Aufgabe und zur Person passt, die gerade vor dir sitzt.

Drei Dinge brauchst du, um deinen eigenen Stil zu finden: eine Übersicht, was es gibt, einen ehrlichen Blick auf deine Entscheidungen und eine Regel, wann du welchen Stil wählst. Durchgespielt wird das an Jonas, der vor vier Monaten vom besten Kollegen zum Leiter eines Kundenservice-Teams wurde. Dazu kommen alle gängigen Stile in einer Tabelle, das Experiment von Kurt Lewin, fünf Schritte zum eigenen Stil und die Übersetzung in Ziele vom Jahr bis zum Tag.

Was Führungsstile sind und was sie nicht sind

Ein Führungsstil beschreibt Verhalten, nicht Persönlichkeit. Eine ruhige, eher introvertierte Teamleiterin kann sehr klar anweisen. Ein geselliger Abteilungsleiter kann trotzdem jede Entscheidung allein treffen. Den Stil erkennst du deshalb nicht am Auftreten, sondern an drei Fragen: Wer entscheidet? Wer bestimmt, wie die Arbeit gemacht wird? Und wie viel wird vorher erklärt?

Typentests und Fragebögen zum Führungsstil sind beliebt. Sie sind ein guter Anlass, über das eigene Verhalten nachzudenken. Sie messen nur, wie du dich selbst siehst. Dein Team erlebt deinen Stil an konkreten Momenten: am Montagmorgen, wenn etwas brennt, im Einzelgespräch, wenn jemand einen Fehler gemacht hat, und in der Teamrunde, wenn eine Frage offen ist. Das bedeutet: Dein Führungsstil ist das, was diese Momente gemeinsam haben, nicht das, was du über dich ankreuzt.

Jonas ist 34 und leitet seit vier Monaten den Kundenservice eines Onlinehändlers für Fahrräder. Neun Leute beantworten Anrufe, Mails und Chats. Jonas war vorher drei Jahre der Kollege mit den schnellsten Lösungen, deshalb wurde er befördert. Seine Chefin hat ihm ein Teamziel mitgegeben: 80 Prozent der Anfragen sollen beim ersten Kontakt gelöst sein, heute sind es 68. Jonas würde seinen Stil als kooperativ beschreiben. Sein Team würde etwas anderes sagen.

Führungsstile Übersicht: alle gängigen Stile in einer Tabelle

Die meisten Listen mischen Stile aus verschiedenen Jahrzehnten und Modellen. Das ist kein Fehler, nur stiftet es Verwirrung, weil jede Quelle anders zählt. Die folgende Übersicht ordnet die elf Führungsstile, die in Lehrbüchern und Ratgebern am häufigsten vorkommen, nach einer einzigen Frage: Wer entscheidet?

Wer die zweite Spalte von oben nach unten liest, der sieht eine Bewegung: Die Entscheidung wandert von einer Person zur Gruppe, dann zu Regeln und schließlich zur Lage. Die Stile in der unteren Hälfte sind keine Steigerung der oberen. Sie beantworten andere Fragen. Transformationale Führung sagt etwas über Sinn und Richtung, nicht darüber, wer am Dienstag den Schichtplan entscheidet. Kurz gesagt: Viele Stile schließen sich nicht aus, sie liegen auf verschiedenen Achsen.

Vier, sechs oder sieben Führungsstile: warum jede Liste anders zählt

Die vier klassischen Führungsstile heißen autokratisch, patriarchalisch, charismatisch und bürokratisch. Sie gehen auf die Herrschaftstypen zurück, die Max Weber in „Wirtschaft und Gesellschaft“ beschrieben hat, erschienen 1922. Weber fragte, worauf Macht beruht: auf Tradition, auf Ausstrahlung oder auf Regeln. Für die Frage, wie du ein Team von neun Leuten führst, sind diese vier eher Geschichte als Werkzeug.

Sechs Stile stammen von Daniel Goleman. Er hat im Jahr 2000 in der Harvard Business Review unter dem Titel „Leadership That Gets Results“ Daten von 3.871 Führungskräften ausgewertet. Seine sechs Stile sind befehlend, visionär, beziehungsorientiert, demokratisch, fordernd und coachend. Sein wichtigster Befund betrifft keinen einzelnen Stil: Führungskräfte, die vier oder mehr Stile beherrschten, hatten das beste Arbeitsklima und die besten Ergebnisse. Befehlend und fordernd wirkten im Durchschnitt negativ auf das Klima, coachend wurde am seltensten genutzt.

Sieben Stufen gehen auf Robert Tannenbaum und Warren Schmidt zurück. Sie beschrieben 1958 in der Harvard Business Review ein Kontinuum zwischen einer Führungskraft, die allein entscheidet, und einer Gruppe, die selbst entscheidet. Deutsche Lehrbücher geben den sieben Stufen meist diese Namen:

Das Kontinuum ist für die Praxis das nützlichste der drei Modelle. Es zwingt dich nicht in eine Schublade, sondern fragt bei jeder einzelnen Entscheidung: Auf welcher Stufe treffe ich diese hier? Genau diese Frage wird später in den fünf Schritten wichtig.

Führungsstile nach Lewin: das Experiment von 1939

Die Führungsstile nach Lewin sind autoritär, demokratisch und laissez-faire. Im Deutschen wird demokratisch meist mit kooperativ gleichgesetzt. Kurt Lewin, Ronald Lippitt und Ralph White veröffentlichten 1939 eine Studie, die bis heute in fast jedem Lehrbuch steht. Sie ließen Gruppen von etwa zehnjährigen Jungen in Freizeitclubs basteln, zum Beispiel Masken. Erwachsene Gruppenleiter führten die Clubs abwechselnd in einem der drei Stile.

Die Ergebnisse sind bekannt, aber oft verkürzt erzählt. Die autoritär geführten Gruppen waren nicht faul. Solange der Leiter im Raum war, arbeiteten sie viel. Verließ er den Raum, brach die Arbeit ein, und in einigen Gruppen nahmen Reibereien und Aggression zu. Die demokratisch geführten Gruppen arbeiteten etwas weniger, aber origineller, und sie arbeiteten weiter, wenn der Leiter fehlte. Die Laissez-faire-Gruppen schafften am wenigsten, und das Wenige war am schlechtesten.

Natürlich lässt sich ein Bastelclub von 1939 nicht eins zu eins auf ein Büro übertragen. Die Gruppen waren klein, die Teilnehmer Kinder, die Aufgaben einfach. Trotzdem hat sich der Kern in vielen späteren Studien gehalten: Ein Team, das nur unter Aufsicht arbeitet, arbeitet für die Aufsicht. Wer immer anwesend sein muss, damit es läuft, der hat kein Team, sondern eine Abhängigkeit.

Jonas hat genau das erlebt, ohne es so zu nennen. In seiner Urlaubswoche im August fiel die Quote der beim ersten Kontakt gelösten Anfragen von 70 auf 61 Prozent. Niemand hatte schlecht gearbeitet. Aber bei jeder Kulanzfrage über 30 Euro hatte das Team bisher Jonas gefragt, und Jonas war nicht da. Also wurden die Kunden vertröstet und riefen ein zweites Mal an. Ist Jonas deshalb autoritär? Nicht im Ton. Im Muster schon.

Kooperativer Führungsstil: was er verlangt und wo er kippt

Beim kooperativen Führungsstil beteiligt die Führungskraft ihr Team an Entscheidungen, behält aber die Verantwortung. Das ist der Unterschied zu einer Abstimmung, bei der die Mehrheit entscheidet. Kooperativ heißt: Ich höre zu, ich lasse Vorschläge machen, ich erkläre, wie ich entscheide, und dann entscheide ich oder lasse im vereinbarten Rahmen entscheiden. Der Stil gilt heute in Deutschland als Normalfall, zumindest auf dem Papier.

Drei Dinge verlangt er, und alle drei kosten etwas. Erstens Information: Wer mitentscheiden soll, der braucht dieselben Zahlen wie du. Zweitens eine Entscheidungsregel: Das Team muss vorher wissen, ob es berät oder entscheidet. Drittens Zeit: Eine gemeinsame Entscheidung dauert länger als eine allein getroffene. Bei einer Frage, die drei Jahre trägt, lohnt sich das. Bei einer Frage, die bis 10 Uhr beantwortet sein muss, nicht.

Kippen kann der Stil in zwei Richtungen. Die eine ist Scheinbeteiligung: Die Führungskraft fragt das Team, hat aber längst entschieden. Das merkt jedes Team, meist beim zweiten Mal. Die andere ist Dauerabstimmung: Jede Kleinigkeit landet in der Runde, nichts wird entschieden, und die Leute, die einfach arbeiten wollen, ziehen sich zurück.

Jonas ist in die erste Falle getreten. Für den neuen Samstagsdienst hat er im Teammeeting nach Vorschlägen gefragt. Den Plan hatte er am Vorabend schon gebaut, und am Ende stand genau dieser Plan im Kalender. Zwei Kolleginnen haben danach in keiner Runde mehr etwas vorgeschlagen. Beim nächsten Thema, dem Tausch von Schichten, hat er es anders gemacht und die Regel vorher gesagt: Ihr entscheidet bis Freitag selbst, ich lege nur fest, dass samstags zwei Leute da sind. Das bedeutet: Kooperativ wird ein Stil nicht durch die Frage, sondern durch die Klarheit darüber, was mit der Antwort passiert. Wie du Ziele nach diesem Muster mit einzelnen Mitarbeitenden vereinbarst, zeigt der Artikel zur Zielvereinbarung.

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Moderne Führungsstile: transformational, transaktional, dienend

Die neueren Modelle fragen weniger, wer entscheidet, und mehr, wodurch Menschen sich bewegen lassen. James MacGregor Burns hat 1978 in seinem Buch „Leadership“ zwei Formen unterschieden. Transaktionale Führung ist ein Tausch: Leistung gegen Gehalt, Anerkennung oder Bonus. Transformationale Führung verändert, was Menschen wollen, indem sie ihnen eine Richtung gibt, die größer ist als die einzelne Aufgabe.

Bernard Bass hat das 1985 in „Leadership and Performance Beyond Expectations“ für Unternehmen ausgearbeitet. Transformationale Führung hat bei ihm vier Bestandteile: Vorbild sein, eine Richtung begeistert vermitteln, zum eigenen Denken anregen und jede Person einzeln sehen. Klingt nach Sonntagsrede? Die Forschung sagt etwas anderes. Timothy Judge und Ronald Piccolo haben 2004 in einer Metaanalyse viele Studien zusammengefasst. Transformationale Führung hing deutlich mit Zufriedenheit, Motivation und Leistung zusammen. Die belohnende Seite transaktionaler Führung, also klare Ziele mit klarer Anerkennung, aber fast ebenso stark. Laissez-faire dagegen hing negativ mit diesen Größen zusammen.

Das ist eine wichtige Korrektur. Transaktionale Führung hat einen schlechten Ruf, weil sie nach Zuckerbrot und Peitsche klingt. Sie ist nur für etwas anderes gebaut: für Klarheit darüber, was erwartet wird und was daraus folgt. Ohne diese Klarheit bleibt auch die schönste Vision ein Plakat. Was Teams über Geld und Anerkennung hinaus antreibt, steht im Artikel zur Mitarbeitermotivation.

Dienende Führung, im Englischen Servant Leadership, geht auf einen Aufsatz von Robert Greenleaf aus dem Jahr 1970 zurück. Die Führungskraft sieht ihre Aufgabe darin, dass die Menschen im Team wachsen und ihre Arbeit gut machen können. Das heißt nicht, dass sie jeden Wunsch erfüllt. Es heißt, dass sie Hindernisse wegräumt, die das Team nicht selbst wegräumen kann. Wer dienend führt, der sagt trotzdem Nein, nur mit Blick auf das Team statt auf den eigenen Komfort.

Und Laissez-faire? Es taucht in modernen Listen manchmal als Stil für Expertenteams auf. Die Forschung ist hier deutlich. Merethe Skogstad und Kollegen fanden 2007, dass passive Führung mit mehr Rollenunklarheit und mehr Konflikten im Team einhergeht. Freiraum ist etwas anderes als Abwesenheit. Freiraum hat einen Rahmen, Abwesenheit nicht.

Welcher Führungsstil passt zu welcher Lage

Der passende Führungsstil hängt von zwei Dingen ab: wie viel Zeit und Spielraum die Lage lässt und wie viel Erfahrung die Person mit genau dieser Aufgabe hat. Die bekannteste Form dieses Gedankens ist die situative Führung von Paul Hersey und Ken Blanchard aus dem Jahr 1969. Sie unterscheidet vier Stile vom Anweisen bis zum Delegieren, je nach Reifegrad der Mitarbeitenden. Die Forschung hat das Modell nur teilweise bestätigt. Der Grundgedanke aber passt zu Golemans Befund: Gute Führungskräfte haben mehrere Stile und wechseln bewusst.

Bei Jonas sehen die vier Felder an einem einzigen Montag so aus. Nach einer Rabattaktion liegen 340 Anfragen im Rückstand, und zwei Leute sind krank. Hier fragt er nicht in die Runde, sondern verteilt in fünf Minuten die Kanäle und erklärt die Gründe am Nachmittag. Lea ist in ihrer zweiten Woche und hat ihre erste Reklamation über ein gebrochenes Rahmenteil. Hier sagt er ihr nicht die Lösung, sondern stellt drei Fragen und lässt sie den Vorschlag machen.

Sabine ist seit elf Jahren im Kundenservice und kennt den Retourenprozess besser als er. Hier legt er nur das Ziel fest, weniger Rückfragen bei Retouren, und lässt sie den Weg bauen. Beim neuen Schichtplan schließlich, der alle neun betrifft, entscheidet das Team im Rahmen, den er vorher nennt. Vier Stile an einem Tag, und keiner davon ist beliebig. Situativ heißt nicht spontan. Es heißt, eine Regel zu haben, die das Team kennt.

Deinen Führungsstil finden in fünf Schritten

Fünf Schritte führen vom Bauchgefühl zu einem Stil, den du erklären kannst. Zusammen dauern sie etwa sechs Wochen, die meiste Zeit davon läuft nebenher. Jonas hat sie im September begonnen.

1. 01

   Entscheidungen zählen, zwei Wochen

   Notiere zwei Wochen lang jede Entscheidung, die dein Team betrifft, mit einem Vermerk: allein entschieden, nach Rückfrage entschieden oder vom Team entschieden. Das dauert pro Tag drei Minuten. Jonas kam auf 46 Entscheidungen, 34 davon allein, neun nach Rückfrage, drei vom Team.

2. 02

   Das Team fragen, drei Fragen

   Stell deinem Team drei Fragen, am besten anonym: Wann hast du dich zuletzt übergangen gefühlt? Wo hättest du gern klarere Ansagen? Wo hättest du gern mehr Freiraum? Bei Jonas kam zweimal dieselbe Antwort: Kulanz. Das Team wollte dort mehr Freiraum und beim Rückstand nach Aktionen klarere Ansagen.

3. 03

   Lagen sortieren

   Schreib die zehn Situationen auf, die bei dir jede Woche wiederkehren, und ordne jede einem Feld der Matrix zu. Daneben steht, auf welcher Stufe des Kontinuums du sie heute entscheidest und auf welcher sie liegen sollte. Bei Jonas lagen vier Situationen zu weit oben, also zu nah an der Alleinentscheidung.

4. 04

   Eine Entscheidungsregel ankündigen

   Sag deinem Team, welche Entscheidungen ab jetzt wie getroffen werden. Eine Seite reicht. Jonas hat drei Regeln festgehalten: Kulanz bis 50 Euro entscheidet jede Person selbst, Schichttausch regelt das Team, bei mehr als 200 offenen Anfragen verteilt er die Arbeit allein.

5. 05

   Nach vier Wochen wieder zählen

   Wiederhole Schritt eins für zwei Wochen und vergleiche. Bei Jonas standen danach 21 Entscheidungen allein, 14 nach Rückfrage und elf vom Team. Wichtig ist nicht die Zahl an sich, sondern ob die Verteilung zu deiner Regel passt.

Das Ziel ist nicht, nie mehr allein zu entscheiden. Wer im Rückstand nach einer Aktion erst eine Runde einberuft, der lässt 340 Kunden warten, damit sich das Team beteiligt fühlt. Das Ziel ist, dass jede Alleinentscheidung eine bewusste ist und keine Gewohnheit aus der alten Rolle.

Die drei Fehler, die niemand bemerkt

Alle drei Fehler sehen von innen vernünftig aus. Sichtbar werden sie erst an der Stimmung im Team oder an einer Kennzahl, die sich trotz aller Mühe nicht bewegt.

Zweitens: Scheinbeteiligung. Fragen, ohne die Antwort nutzen zu wollen, ist schlimmer als nicht zu fragen. Wer allein entscheiden will, der sollte das sagen. Ein Team verzeiht eine klare Alleinentscheidung viel eher als eine Runde, deren Ergebnis schon feststand. Jonas hat seinen Fehler beim Samstagsdienst in der nächsten Teamrunde offen angesprochen. Das hat mehr Vertrauen gebracht als jede Methode.

Drittens: Abwesenheit mit Delegation verwechseln. Wer einer erfahrenen Kollegin eine Aufgabe überlässt und sich nie wieder meldet, der delegiert nicht. Er lässt laufen. Delegation hat drei Teile: ein Ziel, einen Rahmen und einen Termin, an dem ihr euch das Ergebnis anseht. Fehlt einer davon, rutscht der Stil unbemerkt ins Laissez-faire, und genau das ist die Variante, die in der Forschung am schlechtesten abschneidet.

Führungsstile in der Zielkette: vom Jahresziel bis zum Dienstag

Ein Führungsstil zeigt sich am deutlichsten daran, wer Ziele setzt. Bei autoritärer Führung werden Ziele vorgegeben. Bei kooperativer Führung werden sie vereinbart. Bei delegativer Führung setzt das Team eigene Ziele in einem vorgegebenen Rahmen. Wer seinen Stil ändern will, der kann deshalb bei den Zielen anfangen, und zwar nicht einmal im Jahr, sondern in jeder Woche.

Das Jahresziel beschreibt den Stil, den Jonas haben will, in einer Zahl: Bis Oktober 2027 trifft das Team die Hälfte der wiederkehrenden Entscheidungen selbst. Das Quartalsziel ist die erste Etappe, drei Entscheidungsfelder bis Ende Dezember übergeben: Kulanz, Schichttausch und Textbausteine. Im November ist die Kulanz bis 50 Euro dran. In Kalenderwoche 46 gibt Jonas keine einzige Kulanzfreigabe, Rückfragen notiert er nur. Und am Dienstag um 9 Uhr sitzt er 20 Minuten mit Lea zusammen, damit sie die Kulanzregel sicher anwenden kann.

Dieses Ziel ist ein Führungsziel und kein Teamziel. Den Unterschied und weitere Beispiele zeigt der Artikel zu Zielen für Führungskräfte. Das Teamziel, 80 Prozent Lösung beim ersten Kontakt, setzt Jonas inzwischen gemeinsam mit dem Team, wie im Beitrag zu Teamzielen beschrieben. In Gaapp hängen beide Ziele nebeneinander, und die Kette vom Jahr bis zum Tag bleibt sichtbar, statt im Jahresgespräch zu verschwinden.

Nach zehn Wochen liegt die Erstlösungsquote bei 74 Prozent. Das Ziel von 80 ist noch nicht erreicht. Aber in Jonas’ zweiter Urlaubswoche im Dezember fiel sie nicht mehr ab. Ist das der Beweis, dass sein neuer Stil besser ist? Ein Beweis nicht. Aber ein deutliches Zeichen, dass das Team nicht mehr nur unter Aufsicht arbeitet.

Dein Selbst-Audit: fünf Fragen an deinen Führungsstil

Fünf Fragen zeigen dir, welchen Stil dein Team gerade erlebt. Beantworte sie schriftlich und mit konkreten Beispielen aus der letzten Woche:

1. 01Welche drei Entscheidungen hast du letzte Woche allein getroffen, die jemand im Team hätte treffen können?
2. 02Wann hast du zuletzt nach einer Meinung gefragt, obwohl du schon entschieden hattest?
3. 03Was passiert in deinem Team, wenn du eine Woche nicht erreichbar bist?
4. 04Weiß dein Team, welche Entscheidungen es selbst treffen darf, und könnte es sie aufzählen?
5. 05In welcher Lage wünscht sich dein Team klarere Ansagen von dir?

Wer bei der dritten Frage zögert, der fängt mit Schritt eins an: zwei Wochen Entscheidungen zählen. Führungsstile sind kein Etikett, das du dir einmal aussuchst, sondern die Antwort, die du deinem Team jeden Tag aufs Neue gibst.

Häufige Fragen zu Führungsstilen