Retrospektive: so lernt dein Team aus jedem Sprint

Eine Retrospektive ist keine Fehlersuche. Sie ist ein fester Termin, an dem ein Team auf einen abgeschlossenen Zeitraum zurückschaut und eine einzige Frage beantwortet: Wie arbeiten wir ab morgen besser zusammen? In Scrum heißt dieser Termin Sprint Retrospektive und findet am Ende jedes Sprints statt. Das Wort stammt vom lateinischen retrospicere, zurückblicken. Gemeint ist aber nie nur der Blick zurück, sondern die Änderung, die daraus folgt.

Drei Dinge entscheiden, ob eine Retrospektive etwas bewirkt: ein sicherer Rahmen, ein klarer Ablauf und höchstens zwei Maßnahmen mit Namen und Termin. Durchgespielt wird das an Selin, 36, die in einer Onlinemarketing-Agentur ein Team aus sieben Leuten leitet. Das Team baut Kampagnen für Kunden und arbeitet in Sprints von zwei Wochen. Dazu kommen der Ablauf in fünf Phasen, sieben Methoden mit Beispielen, ein Satzbauplan für Maßnahmen und die drei Fehler, an denen Retrospektiven still enden.

Was eine Retrospektive ist und was sie nicht ist

Eine Retrospektive ist ein moderiertes Teamgespräch über die Art der Zusammenarbeit, nicht über das Arbeitsergebnis. Sie fragt, was gut lief, was schwer war und was das Team ändern will. Das Agile Manifest von 2001 hat diese Idee als zwölftes Prinzip festgeschrieben: In regelmäßigen Abständen überlegt das Team, wie es effektiver werden kann, und passt sein Verhalten entsprechend an. Kurz gesagt: Die Retrospektive ist die Wartung des Teams.

Norman Kerth hat den Begriff 2001 mit seinem Buch Project Retrospectives geprägt. Vorher sprach man meist von Post-mortems, also von Obduktionen nach Projektende. Kerth wollte etwas anderes. Ein Team sollte lernen, solange es noch zusammenarbeitet, und nicht erst, wenn alles vorbei ist. Dafür hat er eine Grundhaltung formuliert, die bis heute am Anfang vieler Retrospektiven steht. Mehr dazu im Abschnitt über den Ablauf.

Und was ist das Gegenteil einer Retrospektive? Sprachlich ist es die Prospektive, der Blick nach vorn. Im Team ist es die Planung. Beide gehören zusammen: Die Retrospektive liefert die Erkenntnis, die Planung setzt sie um. Wer nur plant, der wiederholt seine Fehler mit neuem Datum. Wer nur zurückschaut, der sammelt Erkenntnisse ohne Folgen.

Review oder Retrospektive: wofür jedes Format gebaut ist

Rund um den Rückblick gibt es ein halbes Dutzend Begriffe. Keiner ist falsch, jeder ist für etwas anderes gebaut. Die Frage ist nur: Schaut das Format auf das Produkt oder auf die Zusammenarbeit?

Der Unterschied zwischen Review und Retrospektive sorgt am häufigsten für Verwirrung. Der Scrum Guide von Ken Schwaber und Jeff Sutherland, Fassung 2020, trennt beide klar. Im Review prüft das Team mit den Stakeholdern, was entstanden ist und was als Nächstes kommt. In der Retrospektive prüft das Team ohne Gäste, wie es gearbeitet hat: Menschen, Zusammenspiel, Abläufe, Werkzeuge und die gemeinsame Definition von fertig. Das bedeutet: Das Review fragt nach dem Was, die Retrospektive nach dem Wie.

Die After Action Review stammt aus der US Army und arbeitet mit vier Fragen: Was sollte passieren? Was ist passiert? Warum gab es einen Unterschied? Was lernen wir daraus? Diese vier Fragen sind ein guter Notfallablauf, wenn für eine ganze Retrospektive keine Zeit bleibt. Für einzelne Personen gibt es eine eigene Form. Wie du deine Woche allein in zehn Minuten auswertest, steht im Artikel Wochenrückblick in zehn Minuten. Hier geht es um das Team.

Was in Retrospektiven wirklich passiert

Die meisten Retrospektiven scheitern nicht an der Methode. Sie scheitern daran, dass nach dem Termin nichts passiert. Das Team sammelt Klebezettel, diskutiert lebhaft und geht mit einer langen Liste auseinander. Zwei Wochen später stehen dieselben Punkte wieder an der Wand.

Selin kennt das. In ihren ersten drei Retrospektiven hat das Team zusammen 41 Punkte gesammelt und 14 Maßnahmen beschlossen. Umgesetzt wurden zwei. Der Dauerbrenner war jedes Mal derselbe: Kundenfreigaben kamen zu spät, Kampagnen gingen deshalb verspätet live. Im letzten Sprint betraf das vier von neun Kampagnen. Jeder im Team wusste das. Niemand war zuständig.

Warum versanden gute Ideen so zuverlässig? Drei Gründe tauchen fast immer auf:

• Zu viele Maßnahmen. Wer sechs Dinge gleichzeitig ändern will, der ändert am Ende keines. Der nächste Sprint ist schon mit Kundenarbeit gefüllt, bevor die Retrospektive vorbei ist.
• Keine Besitzerin, kein Termin. „Wir sollten früher abstimmen“ ist ein Wunsch. Eine Maßnahme hat einen Namen, ein Datum und eine Zahl, an der man sie prüft.
• Kein Rückblick auf den Rückblick. Beginnt die nächste Retrospektive nicht mit der Frage, was aus den letzten Maßnahmen geworden ist, merkt niemand, dass sie liegen geblieben sind.

Das bedeutet: Eine Retrospektive misst man nicht an der Zahl der Klebezettel, sondern an der einen Änderung, die zwei Wochen später sichtbar ist. Alles andere ist ein gutes Gespräch. Gute Gespräche sind wertvoll, aber sie verändern keinen Ablauf.

Sprint Retrospektive durchführen: fünf Phasen in 60 Minuten

Esther Derby und Diana Larsen haben 2006 in ihrem Buch Agile Retrospectives einen Ablauf in fünf Phasen beschrieben, der sich in sehr vielen Teams bewährt hat. Der Scrum Guide gibt den Zeitrahmen vor: höchstens drei Stunden für einen Sprint von einem Monat, bei kürzeren Sprints entsprechend weniger. Selin plant für ihre Sprints von zwei Wochen 60 Minuten ein, immer am zweiten Donnerstag um 15 Uhr, direkt nach dem Review. So teilt sie die Zeit auf:

1. 01

   Rahmen setzen, 5 Minuten

   Begrüße das Team, nenne Ziel und Ablauf und lies die Grundhaltung vor. Dann folgt ein kurzer Check-in: Jede Person beschreibt den Sprint in einem Wort. Bei Selin kamen „zäh“, „hektisch“ und zweimal „okay“. Schon diese vier Wörter zeigen, wohin das Gespräch gehen wird.

2. 02

   Daten sammeln, 15 Minuten

   Zuerst schauen alle auf die Maßnahmen der letzten Retrospektive: umgesetzt, teilweise oder gar nicht? Dann schreibt jede Person still Ereignisse und Beobachtungen auf Zettel. Zahlen helfen dabei. Selin bringt die Liste der Kampagnen mit ihren Startterminen mit. Vier von neun waren zu spät, im Schnitt um drei Arbeitstage.

3. 03

   Erkenntnisse gewinnen, 20 Minuten

   Das Team gruppiert die Zettel und wählt per Punktabfrage die zwei wichtigsten Themen. Dann fragt es nach Ursachen, nicht nach Schuldigen. Bei Selin zeigte sich: Freigaben kamen nicht zu spät, weil Kunden trödeln. Sie kamen zu spät, weil Entwürfe ohne festen Termin verschickt wurden und im Postfach der Kunden untergingen.

4. 04

   Maßnahmen beschließen, 15 Minuten

   Aus den Erkenntnissen werden höchstens zwei Maßnahmen, jede mit Besitzer, Termin und Messgröße. Selins Team beschloss nur eine: Jeder Entwurf geht mit einem festen Freigabetermin raus, zwei Arbeitstage später um 12 Uhr. Verantwortlich ist Jan, gemessen wird an der Zahl verspäteter Kampagnen im nächsten Sprint.

5. 05

   Abschließen, 5 Minuten

   Fasse die Maßnahme zusammen und frage, was an der Retrospektive selbst besser werden kann. Eine schnelle Runde reicht: Was nimmst du mit, was würdest du am Format ändern? Wer so endet, der verbessert zwei Dinge auf einmal, das Team und die Retrospektive.

Die Grundhaltung: warum niemand angeklagt wird

Norman Kerth hat für Retrospektiven eine Grundhaltung formuliert, die als Prime Directive bekannt ist. Sinngemäß lautet sie: Egal, was wir herausfinden, wir gehen davon aus, dass jede Person nach bestem Vermögen gearbeitet hat, mit dem Wissen, das sie damals hatte, mit ihren Fähigkeiten, den verfügbaren Mitteln und in der damaligen Lage. Das klingt nach Höflichkeit. Es ist eine Arbeitstechnik.

Wer Schuldige sucht, der bekommt Verteidigung statt Information. Wer nach Bedingungen sucht, der erfährt, was wirklich passiert ist. Amy Edmondson hat 1999 in einer Studie mit 51 Arbeitsteams eines Industrieunternehmens gezeigt, dass Teams mehr aus Fehlern lernen, wenn ihre Mitglieder sich sicher fühlen, Probleme offen anzusprechen. Sie nannte das psychologische Sicherheit. Für die Retrospektive heißt das: Was im Raum gesagt wird, bleibt im Raum, und die Führungskraft spricht zuletzt.

Wie lange und wie oft

Aus dem Zeitrahmen des Scrum Guide ergibt sich eine verbreitete Faustregel: etwa 45 Minuten Retrospektive je Sprintwoche. Für zwei Wochen sind das 60 bis 90 Minuten, für einen Monat bis zu drei Stunden. Teams ohne Sprints wählen einen festen Rhythmus, etwa alle zwei Wochen oder einmal im Monat. Wichtiger als die Länge ist die Regelmäßigkeit. Eine Retrospektive, die ausfällt, sobald es eng wird, fällt genau dann aus, wenn sie am meisten bringen würde.

Anzeige

Prosp

Prosp · LinkedIn-Akquise

3 interessierte Käufer in 30 Tagen oder 3 Monate gratisLinkedIn-Nachrichten, so persönlich, dass Interessenten antwortenDeine Kampagne ist in 48 Stunden startklar

Kostenlos testen→

Neue Antwort

Hallo Anna, Ihr Beitrag zu Remote-Vertrieb hat mich neugierig gemacht.

Klingt spannend. Passt Ihnen Donnerstag?

Retrospektive Methoden: sieben Formate mit Beispielen

Die Methode ist das Werkzeug für die Phasen zwei und drei. Sie gibt dem Sammeln eine Struktur und verhindert, dass jede Retrospektive gleich klingt. Ein Wechsel alle zwei bis drei Sprints hält das Gespräch frisch. Der Ablauf in fünf Phasen bleibt dabei immer derselbe. Diese sieben Formate decken die meisten Lagen ab:

Welche Methode die beste ist, lässt sich nicht allgemein sagen. Wer neu anfängt, der fährt mit Start, Stop, Continue gut, weil die drei Fragen sofort verständlich sind. Wer schon zehn Retrospektiven hinter sich hat, der braucht eher feinere Raster. Zwei davon lohnen einen genaueren Blick.

Die Starfish-Methode: fünf Felder statt drei

Die Starfish-Retrospektive wird meist Patrick Kua zugeschrieben. Sie teilt eine Fläche wie einen Seestern in fünf Felder: mehr davon, weniger davon, anfangen, aufhören, beibehalten. Der Gewinn gegenüber Start, Stop, Continue liegt in den Feldern dazwischen. Nicht alles muss ganz weg oder ganz neu. Vieles braucht nur eine andere Dosis.

Selins Team hat Starfish im fünften Sprint ausprobiert. Unter „mehr davon“ landeten kurze Abstimmungen am Bildschirm statt langer Mails. Unter „weniger davon“ die Statusrunde am Montag, die inzwischen 45 Minuten dauerte. Unter „aufhören“ standen Entwürfe ohne Freigabetermin, schon wieder. Genau dieses Feld hat die eine Maßnahme des Sprints geliefert, weil das Team sah, dass die alte Maßnahme nur halb umgesetzt war.

Das Segelboot: wenn das Team ein Ziel hat

Beim Segelboot zeichnet das Team ein Boot auf dem Weg zu einer Insel. Die Insel ist das Ziel des Teams, der Wind steht für das, was antreibt, der Anker für das, was bremst, und die Felsen für Risiken voraus. Die Idee geht auf das Spiel Speed Boat aus Luke Hohmanns Buch Innovation Games von 2006 zurück, das ursprünglich für Gespräche mit Kunden gedacht war. Stark ist das Format, wenn das Team ein gemeinsames Quartalsziel hat. Dann wird aus der Insel eine Zahl, und jede Diskussion bekommt einen Maßstab.

Maßnahmen, die halten: vom Klebezettel zur Aufgabe

Eine gute Maßnahme ist klein genug für den nächsten Sprint und konkret genug, dass jemand sie am Montag beginnen kann. Für die Formulierung reicht ein Satzbauplan mit vier Teilen: Ab [Termin] macht [Person oder Team] [Verhalten], geprüft in der nächsten Retrospektive an [Messgröße]. So sehen typische Ergebnisse vorher und nachher aus:

Wer so formuliert, der merkt sofort, wenn eine Maßnahme zu groß ist. Lässt sich die Messgröße nicht in zwei Wochen beobachten, ist die Maßnahme ein Projekt und gehört in die Planung. Das ist kein Mangel des Satzbauplans. Es ist ein Hinweis, dass das Thema eine andere Ebene braucht.

Bei Selin hat die Freigabe-Maßnahme gewirkt. Im sechsten Sprint ging eine von neun Kampagnen verspätet live statt vier. In der nächsten Retrospektive hat das Team diese Zahl als Erstes angeschaut, zwei Minuten lang. Dann kam das nächste Thema dran. Kurz gesagt: Eine Maßnahme ist erst fertig, wenn ihre Wirkung im nächsten Termin geprüft ist.

Agile Retrospektive auch außerhalb von Scrum

Die Retrospektive stammt aus der Softwareentwicklung, aber sie braucht keine Sprints. Jedes Team, das wiederkehrend zusammenarbeitet, kann sie nutzen. Wer keinen Sprint hat, der legt einen festen Zeitraum fest und schaut an dessen Ende darauf zurück. Vier Beispiele zeigen, wie unterschiedlich das aussehen kann:

• Kundenservice. Ein Team von fünf Personen schaut einmal im Monat auf die drei Fälle mit der längsten Bearbeitungszeit. Eine Frage reicht: Was hätte jeden Fall um einen Tag verkürzt?
• Projektabschluss. Nach einem Messeauftritt trifft sich das Team eine Woche später für 90 Minuten mit einem Zeitstrahl von der ersten Planung bis zum Abbau. Das Ergebnis ist eine Checkliste für die nächste Messe.
• Verein. Der Vorstand eines Sportvereins nimmt sich nach jedem Saisonende 60 Minuten mit Start, Stop, Continue. Die eine Maßnahme steht auf der Tagesordnung der nächsten Vorstandssitzung.
• Familie. Ein Paar mit zwei Kindern schaut am Sonntagabend zehn Minuten auf die Woche: Was lief gut, was war zu viel, was ändern wir? Das ist eine Retrospektive im Kleinformat, auch wenn niemand sie so nennt.

Die Form passt sich an, die Logik bleibt: fester Termin, sicherer Rahmen, eine Änderung. Ist die Agilität dann nur ein Etikett? Nein. Sie zeigt sich genau hier, in der Bereitschaft, den eigenen Ablauf regelmäßig zu prüfen. Wer das ohne Scrum tut, der arbeitet agiler als manches Team, das alle Scrum-Termine pflichtschuldig abhakt.

Die drei Fehler, die niemand bemerkt

Retrospektiven enden selten mit einem Knall. Sie werden langsam zur Pflichtübung. Drei Muster sind besonders häufig, und keines fällt im Alltag auf.

Fehler 1: Die Führungskraft spricht zuerst

Wer als Teamleitung die eigene Sicht zuerst nennt, der setzt den Rahmen für alle anderen. Danach widerspricht kaum noch jemand. Selin hat das geändert. Sie schreibt ihre Zettel wie alle anderen still und liest sie als Letzte vor. In schwierigen Lagen hilft eine Moderation von außen, etwa durch die Leitung eines anderen Teams.

Fehler 2: Es geht um Personen statt um Abläufe

„Jan hat die Freigabe vergessen“ führt zu einer Rechtfertigung. „Freigaben haben keinen festen Termin“ führt zu einer Lösung. Die Retrospektive ist für Abläufe gebaut. Geht es wirklich um das Verhalten einer einzelnen Person, gehört das Gespräch unter vier Augen. Wie du es führst, zeigt der Artikel Feedbackgespräch.

Fehler 3: Jede Retrospektive fängt bei null an

Ohne Blick auf die letzten Maßnahmen ist jede Retrospektive ein neuer Anfang. Das Team diskutiert dieselben Themen, beschließt ähnliche Dinge und vergisst sie wieder. Die Korrektur dauert zwei Minuten: Die erste Folie jeder Retrospektive zeigt die Maßnahmen der letzten mit ihrem Stand. Wer das einführt, der sieht nach drei Sprints, ob das Format wirkt.

Retrospektiven in der Zielkette: vom Jahr bis zum Tag

Eine Retrospektive verbessert, wie ein Team arbeitet. Woran es arbeitet, bestimmen die Ziele. Beides gehört zusammen, denn eine Maßnahme ist nur so gut wie das Ziel, auf das sie einzahlt. Deshalb hängt Selin die Erkenntnisse ihrer Retrospektiven in dieselbe Kette, in der ihr Team plant: vom Jahr über das Quartal und den Monat bis zur Woche und zum Tag. Wie ein Team seine gemeinsamen Ziele festlegt, beschreibt der Artikel Teamziele.

Jede Ebene hat ihren eigenen Rückblick, und die Dauer wächst mit dem Zeitraum. So sah Selins Kette im zweiten Quartal aus:

• Jahr 2027: 95 Prozent aller Kampagnen gehen zum vereinbarten Termin live, Ausgangswert 70 Prozent.
• Quartal 2: feste Freigabetermine für alle zwölf Kunden eingeführt, dazu eine Quartalsretrospektive mit dem ganzen Team, 3 Stunden.
• Monat Mai: höchstens eine verspätete Kampagne je Sprint, Monatsrückblick 30 Minuten.
• Woche: Sprint Retrospektive alle zwei Wochen, 60 Minuten, eine Maßnahme.
• Tag: Jan verschickt am Dienstag den Entwurf für den Kunden Weber mit Freigabetermin Donnerstag 12 Uhr.

Die Quartalsretrospektive ist dabei die wichtigste. Sie schaut nicht auf einen Sprint, sondern auf sechs. Sie fragt, ob die vielen kleinen Maßnahmen das Quartalsziel bewegt haben, und sie bereitet die nächste Quartalsplanung vor. Das bedeutet: Die Sprint Retrospektive korrigiert den Kurs, die Quartalsretrospektive prüft, ob der Kurs stimmt.

Dein Selbst-Audit vor der nächsten Retrospektive

Bevor du die nächste Retrospektive ansetzt, beantworte fünf Fragen. Jede Frage, bei der du zögerst, zeigt eine Lücke im Format:

1. 01Weißt du, was aus den Maßnahmen der letzten Retrospektive geworden ist?
2. 02Hat jede offene Maßnahme einen Namen, einen Termin und eine Messgröße?
3. 03Würde die stillste Person im Team in der Runde sagen, was sie wirklich stört?
4. 04Steht der Termin für die nächsten drei Retrospektiven schon im Kalender?
5. 05Kannst du eine Änderung nennen, die es ohne Retrospektiven im Team nicht gäbe?

Selin konnte nach dem sechsten Sprint alle fünf Fragen mit Ja beantworten. Nach dem dritten waren es zwei. Der Unterschied lag nicht an einer neuen Methode, sondern an zwei Regeln: höchstens zwei Maßnahmen und der Blick auf die letzten gleich am Anfang. Kurz gesagt: Eine Retrospektive ist kein Ritual zum Zurückschauen, sondern das kleinste Werkzeug, mit dem ein Team sich selbst verändert.

Häufige Fragen zur Retrospektive