Teamziele: gemeinsam festlegen und verfolgen

Teamziele sind keine Summe von Einzelzielen. Ein Teamziel ist ein Ergebnis, das ein Team nur gemeinsam erreicht, mit einer Zahl, einem Termin und einer Messung, die alle im Team sehen. Einzelziele beschreiben, was eine Person beiträgt. Das Teamziel beschreibt, wofür alle Beiträge zusammen gut sind.

Drei Dinge entscheiden, ob ein Teamziel trägt: Das Team legt es gemeinsam fest, jede Person kennt ihren Beitrag, und der Stand ist jede Woche sichtbar. Durchgespielt wird das an Leonie, 39, die seit Januar das Empfangsteam einer Tierklinik in Kassel leitet. Dazu kommen ein Workshop in fünf Schritten, zwölf Teamziele als Beispiele, ein Wochen-Check von 15 Minuten und die drei Fehler, an denen Teamziele zwischen Februar und April leise eingehen.

Was Teamziele sind und was sie nicht sind

Ein Teamziel gehört dem Team, nicht der Führungskraft. Es beschreibt einen Zustand, den keine Person allein herstellen kann, etwa dass Anrufe beim ersten Versuch angenommen werden oder dass Bestellungen am selben Tag das Haus verlassen. Gemessen wird es an einer Zahl, die für alle gleich ist. Wer das Teamziel nur aus der Präsentation der Geschäftsführung kennt, hat ein Ziel gehört, aber keines übernommen.

Drei Begriffe fallen oft im selben Atemzug. Keiner ist falsch, jeder ist für etwas anderes gebaut:

• Einzelziel. Das Ziel einer Person, meist aus der Zielvereinbarung im Jahresgespräch. Es ist für Entwicklung und Leistung der Einzelnen gebaut. Ein gutes Einzelziel zahlt auf ein Teamziel ein, ersetzt es aber nicht. Wie ein gutes Einzelziel für verschiedene Rollen klingt, zeigen die Zielvereinbarung Beispiele.
• Unternehmensziel. Das Ziel der ganzen Organisation, etwa Umsatz, Marktanteil oder Kundenzufriedenheit. Es ist zu groß, als dass ein Team es in der Woche spüren könnte. Das Teamziel übersetzt es in den eigenen Arbeitsbereich.
• Aufgabe. Etwas, das erledigt wird, etwa „neuen Schichtplan erstellen“. Eine Aufgabe ist fertig, wenn sie abgehakt ist. Ein Teamziel ist erst erreicht, wenn sich die Zahl bewegt hat.

Das bedeutet: Ein Teamziel hat immer eine Messgröße, die das Team selbst beeinflusst. Steht es nur als Satz an der Wand, ist es ein Motto. Ein Motto kann Richtung geben. Es sagt nur niemandem, was am Dienstag zu tun ist.

Warum lohnt sich der Aufwand überhaupt? Edwin Locke und Gary Latham haben in ihrer Zielsetzungstheorie, zusammengefasst 1990 in „A Theory of Goal Setting and Task Performance“, gezeigt, dass konkrete und anspruchsvolle Ziele zu besserer Leistung führen als die Aufforderung, sein Bestes zu geben. Das gilt für Einzelne und für Gruppen. Ein Team ohne gemeinsames Ziel gibt sein Bestes. Ein Team mit Teamziel weiß, wofür.

Welche Teamziele es gibt: vier Arten mit Beispielen

Teamziele lassen sich danach sortieren, was sie bewegen. Vier Arten reichen für fast jedes Team, und die meisten Teams brauchen zwei davon gleichzeitig. Welche Art fehlt in deinem Team?

Ergebnis- und Qualitätsziele sind die Klassiker, weil sie sich leicht messen lassen. Zusammenarbeitsziele werden oft vergessen, obwohl sie die anderen erst möglich machen. Entwicklungsziele lohnen sich, wenn ein Team an einer Fähigkeit hängt, die nur zwei Leute beherrschen. Ein Team, das nur für ein einzelnes Vorhaben zusammenkommt, arbeitet statt mit Jahreszielen mit Projektzielen für Ergebnis, Termin und Kosten. Kurz gesagt: Ein Team mit einem Ergebnisziel und einem Zusammenarbeitsziel ist besser aufgestellt als eines mit vier Ergebniszielen.

Was im Team wirklich passiert: Ziele, die nur die Chefin kennt

Die meisten Teams haben Ziele. Sie stehen in einer Präsentation, in einer Mail vom Januar oder im Kopf der Führungskraft. Das ist selten Nachlässigkeit, meistens Tempo: Wer den Betrieb am Laufen hält, hat für Zielarbeit wenig Luft. Nur arbeitet dann jede Person an dem, was sie selbst für wichtig hält.

So war es bei Leonie. Ihr Team besteht aus sechs Leuten, vier in Vollzeit, zwei in Teilzeit. Sie nehmen Anrufe an, vergeben Termine, nehmen Tiere auf und rechnen ab. Als Leonie im Januar anfing, hatte jede Person ein Einzelziel aus dem letzten Jahresgespräch. Das Team als Ganzes hatte keines. Die Zahlen aus Telefonanlage und Praxissoftware für Dezember sahen so aus:

Jeder im Team kannte diese Probleme. Keiner kannte die Zahlen. Die Kollegin am Telefon wusste, dass es mittags voll ist, aber nicht, dass ein Drittel der Anrufe verloren geht. Der Kollege bei der Aufnahme wusste, dass die Ärzte nachfragen, aber nicht, wie oft. Das bedeutet: Es fehlte nicht an Einsatz. Es fehlte ein gemeinsamer Maßstab, an dem alle sehen, ob sich etwas bewegt.

Leonie hätte die Ziele selbst setzen können, und viele Führungskräfte tun genau das. Ziele von oben sind schneller. Sie werden nur anders getragen. Wer ein Ziel mitformuliert hat, der verteidigt es auch dann, wenn die Chefin im Urlaub ist. Wer es vorgesetzt bekommt, erfüllt es, solange jemand hinschaut. Warum das so ist und was es mit Antrieb zu tun hat, steht im Artikel zur Mitarbeitermotivation.

Teamziele festlegen im Workshop: fünf Schritte in 90 Minuten

Ein Teamziel entsteht am besten in einem Termin mit allen, nicht in einer Mail. 90 Minuten reichen, wenn die Zahlen vorher auf dem Tisch liegen. Leonie hat den Workshop auf einen Mittwoch um 7:30 Uhr gelegt, vor der Sprechstunde, und die Telefone für diese Zeit auf die Notfallnummer umgeleitet. So lief er ab:

1. 01

   Ausgangslage messen, eine Woche vorher

   Hol die drei bis vier Zahlen, die eure Arbeit am besten beschreiben, und schreib sie auf ein Blatt. Bei Leonie waren es die vier Werte aus der Tabelle oben. Ohne Zahlen diskutiert ein Team über Gefühle, mit Zahlen über Ursachen.

2. 02

   Das Warum klären, 15 Minuten

   Stell eine Frage in die Runde: Was soll eine Tierhalterin Ende Juni über unseren Empfang erzählen? Jede Person schreibt einen Satz auf eine Karte. Bei Leonie stand auf vier von sechs Karten etwas wie „hat sofort jemanden erreicht“.

3. 03

   Höchstens drei Ziele wählen, 20 Minuten

   Aus den Karten werden Zielkandidaten. Jede Person bekommt drei Klebepunkte und verteilt sie. Die zwei oder drei Kandidaten mit den meisten Punkten kommen weiter, der Rest wird ausdrücklich vertagt und auf eine Liste für das nächste Halbjahr geschrieben.

4. 04

   Zahl, Termin und Messung festlegen, 30 Minuten

   Für jedes Ziel legt das Team Ist-Wert, Zielwert, Termin und Quelle fest. Eine Person übernimmt je Ziel die Messung und bringt die Zahl jeden Montag mit. Sie ist nicht allein für das Ziel verantwortlich, nur für die Zahl.

5. 05

   Beiträge und Rhythmus vereinbaren, 25 Minuten

   Jede Person nennt einen Beitrag, den sie in den nächsten vier Wochen leistet. Dann legt ihr den Wochen-Check fest: wann, wie lange, wer moderiert. Erst wenn der erste Termin im Kalender steht, ist der Workshop vorbei.

Am Ende hatte Leonies Team zwei Teamziele für das erste Halbjahr. Erstens: Bis 30. Juni nehmen wir 90 Prozent der Anrufe beim ersten Versuch an, gemessen mit dem Bericht der Telefonanlage. Zweitens: Bis 30. Juni sinkt die No-Show-Quote unter 6 Prozent, gemessen in der Praxissoftware. Das Entwicklungsziel, die Notfall-Einschätzung für alle, kam auf die Liste für das zweite Halbjahr.

Die Moderation hat Leonie übrigens nicht selbst übernommen, sondern einer Kollegin aus dem Team übergeben. Das war Absicht. Wer als Führungskraft moderiert, hört vor allem die eigenen Vorschläge zurück. Wer zuhört, erfährt, was das Team wirklich bremst. Zuhören statt moderieren ist eines der Ziele für Führungskräfte, das sich an einer Zahl messen lässt: wie viele Vorschläge aus dem Team kommen. Und wer mehr als drei Ziele aus einem Workshop mitnimmt, der hat nicht gewählt, sondern gesammelt.

Teamziele formulieren: vom Wunsch zur gemeinsamen Zahl

Ein gut formuliertes Teamziel passt in einen Satz, den alle im Team auswendig sagen können. Der Satzbau ist immer derselbe: Wir bringen die Messgröße vom Ist-Wert auf den Zielwert bis zum Termin, gemessen mit der Quelle. Das „Wir“ ist kein Stilmittel. Es zwingt zur Frage, ob wirklich alle etwas beitragen können.

Die SMART-Kriterien helfen dabei: spezifisch, messbar, attraktiv, realistisch, terminiert. Für Teamziele kommt ein sechster Prüfpunkt dazu: Jede Person im Team kann etwas zum Ziel beitragen. Wie der Satzbau für ein einzelnes Ziel funktioniert, zeigt der Artikel SMART-Ziele formulieren. Hier geht es um das, was ein Teamziel anders macht. So sahen Leonies Entwürfe vorher und nachher aus:

Die letzte Zeile zeigt eine Grenze. Gute Stimmung ist ein berechtigter Wunsch, aber kein Teamziel, weil sie sich nicht direkt herstellen lässt. Sie entsteht oft als Nebenwirkung, wenn ein Team gemeinsam etwas schafft. Wer Stimmung zum Ziel macht, der misst am Ende Freundlichkeit statt Arbeit.

Drei Fragen prüfen jeden Entwurf, bevor er an das Board kommt:

• Kann jede Person im Team in einem Satz sagen, was sie zu diesem Ziel beiträgt?
• Sehen alle die Zahl, ohne jemanden fragen zu müssen?
• Würde das Team merken, wenn das Ziel im März vergessen ist?

Ist eine Antwort Nein, ist der Satz noch nicht fertig. Meist fehlt dann nicht die Zahl, sondern die Verbindung zur Arbeit der Einzelnen.

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Teamziele Beispiele: zwölf Ziele aus sechs Bereichen

Die folgenden Beispiele sind Vorlagen, keine Vorgaben. Ersetze die Zahlen durch eure Ist-Werte und den Termin durch euren Zeitraum. Jedes Beispiel hat dieselben drei Teile: Messgröße, Zielwert, Termin. Wer Teamziele im OKR-Format braucht, also mit einem Objective und mehreren Key Results, findet ausgearbeitete Sätze unter OKR-Beispiele.

Auffällig ist, wie wenig die Beispiele über Fleiß sagen. Keines lautet „mehr Einsatz zeigen“ oder „härter arbeiten“. Jedes beschreibt einen Zustand, den Kundinnen, Kollegen oder Patienten spüren würden. Das bedeutet: Ein Teamziel fragt nicht, wie viel ihr arbeitet, sondern was danach anders ist.

Ein Beispiel wird erst dann zu eurem Teamziel, wenn ihr den Ist-Wert kennt. Wer 98 Prozent Versand am selben Tag anstrebt und heute bei 96 Prozent steht, hat ein anderes Ziel als ein Team, das bei 70 Prozent startet. Die Zahl im Beispiel ist also nur ein Platzhalter. Die Arbeit beginnt mit eurer eigenen.

Teamziele verfolgen: der Wochen-Check in 15 Minuten

Ein Teamziel, das niemand ansieht, existiert nach sechs Wochen nicht mehr. Der Wochen-Check verhindert das. Er dauert 15 Minuten, findet jede Woche zur selben Zeit statt und hat drei feste Fragen. Bei Leonie ist es Montag um 7:45 Uhr, im Stehen, vor dem ersten Anruf.

Die Person, die im Workshop die Messung übernommen hat, bringt die Zahl mit. Sie schreibt sie an ein Board neben dem Empfang, auf dem beide Teamziele stehen, mit Ist-Wert, Zielwert und dem Wert, der heute nach Plan erreicht sein müsste. So sieht jeder auf einen Blick, ob das Team vor oder hinter dem Plan liegt. Wer die Zahl nur im Monatsbericht sieht, der steuert mit vier Wochen Verspätung.

Leonies Plan war schlicht: Bis Ende März sollte die Quote auf 80 Prozent steigen, also gut einen Prozentpunkt pro Woche. So hat sich das erste Teamziel im ersten Quartal entwickelt:

KW 7 war die wichtigste Woche. Die Zahl fiel, obwohl alle mehr gearbeitet haben als sonst. Im Wochen-Check ging es nicht um Schuld, sondern um die dritte Frage: Was blockiert? Die Antwort war die Mittagsspitze. Daraus entstand die Doppelbesetzung von 11 bis 13 Uhr, und zwei Wochen später lag das Team vor dem Plan. Ohne wöchentliche Zahl hätte Leonie den Einbruch erst Anfang März im Monatsbericht gesehen.

Der Rhythmus über das Jahr

Der Wochen-Check ist die kleinste Schleife. Darüber liegen zwei größere. Einmal im Monat nimmt sich das Team 45 Minuten, schaut auf den Verlauf und entscheidet, ob ein Beitrag geändert werden muss. Einmal im Quartal prüft es, ob die Teamziele selbst noch stimmen. Ein Ziel zu verschieben oder zu streichen, ist dabei keine Niederlage. Es ist genau die Entscheidung, für die es den Quartalsblick gibt.

Ob das Board ein Whiteboard, eine Tabelle oder eine App ist, entscheidet ihr nach Arbeitsort. Ein Team, das an einem Tresen arbeitet, braucht etwas zum Ansehen im Vorbeigehen. Ein Team, das verteilt arbeitet, braucht einen gemeinsamen digitalen Ort, an dem alle dieselben Ziele sehen und abhaken. Wie so ein gemeinsamer Raum aussieht, beschreibt der Beitrag Gemeinsame Ziele im Raum.

Die drei Fehler, die niemand bemerkt

Teamziele scheitern selten am ersten Tag. Sie verblassen zwischen Februar und April, und keiner der Gründe fühlt sich im Moment wie ein Fehler an. Erkennst du einen davon wieder?

• Teamziel als Summe der Einzelziele. Addierte Einzelziele sind bequem, weil sie sich direkt aus den Jahresgesprächen ergeben. Sie belohnen aber jede Person für ihre eigene Zahl, und Hilfe für andere kostet Zeit, die im eigenen Ziel fehlt. Ein Teamziel misst etwas, das nur gemeinsam steigt.
• Eine Zahl, die nur die Führungskraft sieht. Wer die Zahl hütet, behält die Steuerung, und das Team arbeitet ohne Instrumente. Häng die Zahl dorthin, wo das Team arbeitet, und lass ein Teammitglied sie messen. Vertrauen beginnt mit geteilten Informationen.
• Ziel im Januar, Blick im Dezember. Ein Workshop ohne Wochen-Check ist eine schöne Veranstaltung. Nach drei Wochen hat der Alltag das Ziel verdrängt, und im Dezember ist die Überraschung groß. Der feste Termin ist wichtiger als der perfekte Zielsatz.

Kurz gesagt: Teamziele scheitern selten an zu niedrigen oder zu hohen Zahlen. Sie scheitern daran, dass das Team sie nicht mehr sieht.

Teamziele in der Zielkette: vom Jahr bis zum Tag

Ein Teamziel für das Halbjahr ist zu groß für den Montag. Erst die Zielkette macht es alltagstauglich: Jedes Ziel hängt an einem größeren, vom Jahr über Quartal, Monat und Woche bis zum Tag. So sieht das für Leonies erstes Teamziel aus:

• Jahr: Wir nehmen ab 30. Juni 90 Prozent der Anrufe beim ersten Versuch an und halten das bis Dezember.
• Quartal: Bis 31. März 80 Prozent, die Rückrufliste läuft.
• Monat: Im Februar steht der Schichtplan mit doppelter Mittagsbesetzung.
• Woche: In KW 8 testet das Team die Doppelbesetzung an drei Tagen.
• Tag: Am Dienstag übernimmt Jana die Rückrufe von 14 bis 15 Uhr.

Auf der Tagesebene wird das Teamziel zu einer Aufgabe für eine Person. Das ist kein Widerspruch. Das Ziel bleibt gemeinsam, nur der Schritt hat einen Namen. Wer am Dienstag die Rückrufe macht, der weiß, auf welche Zahl er einzahlt. Wer im Quartal mit OKR arbeitet, setzt das Teamziel als Objective und die Messgrößen als Key Results ein. Die Kette darunter bleibt gleich.

In einer Ziel-App wie Gaapp ist diese Kette der Kern: Das Team teilt einen Raum, in dem alle dieselben Jahres-, Quartals- und Monatsziele sehen. Wochen- und Tagesziele hängen darunter, und der Fortschritt je Zeitraum zeigt den Anteil erledigter Ziele, daneben einen feinen Strich für die vergangene Zeit. Das ist dieselbe Logik wie das Board am Empfang, nur auch für Leute, die gerade nicht am Tresen stehen.

Dein Selbst-Audit vor dem nächsten Teammeeting

Drei Fragen an dein Team, ehrlich beantwortet:

• Kann jede Person im Team euer wichtigstes Teamziel in einem Satz nennen, ohne nachzusehen?
• Weiß jede Person, wo die Zahl heute steht, als Wert und nicht als Gefühl?
• Hat das Team in den letzten vier Wochen gemeinsam über diese Zahl gesprochen?

Wer eine der drei Fragen mit Nein beantwortet, hat kein Motivationsproblem im Team, sondern ein Sichtbarkeitsproblem. Das lässt sich mit einem Workshop von 90 Minuten und 15 Minuten pro Woche beheben. Kurz gesagt: Ein Teamziel ist kein Satz, den die Führungskraft verkündet, sondern eine Zahl, die das Team jede Woche gemeinsam ansieht.

Häufige Fragen zu Teamzielen