Karriereziele: berufliche Ziele, die du selbst steuerst

Karriereziele sind berufliche Ziele mit festem Zeitraum und Nachweis: Sie beschreiben, was du in deinem Beruf in einem, drei oder zehn Jahren können, verantworten und verdienen willst, und woran du am Ende erkennst, dass du dort angekommen bist. Ein Jobtitel ist keins davon. Ein Titel steht auf einer Visitenkarte, die jemand anderes druckt. Ein Karriereziel steht in deinem Kalender.

Drei Dinge brauchst du dafür: eine Richtung, einen Nachweis und einen Rhythmus. Die Richtung darf ein Titel sein, der Nachweis muss etwas sein, das du selbst in der Hand hast, der Rhythmus sind vier Prüftermine im Jahr. Durchgespielt wird das an Daniel, 34, Softwareentwickler in der IT einer Versicherung, der seit zwei Jahren zwischen Teamleitung und Fachlaufbahn pendelt. Dazu kommen 20 Beispiele für berufliche Ziele, eine Vorlage mit sieben Feldern, fünf Schritte und die drei Fehler, an denen Karriereziele still scheitern.

Was Karriereziele sind und was sie nicht sind

Ein Karriereziel hat drei Bestandteile: eine Richtung, einen Zeitraum und einen Nachweis. Die Richtung sagt, wohin: mehr Verantwortung, tiefere Expertise, ein anderes Feld. Der Zeitraum sagt, bis wann: ein Jahr, drei Jahre, zehn Jahre. Der Nachweis sagt, woran du es erkennst: ein geleitetes Projekt, ein Zertifikat, eine Zahl auf der Gehaltsabrechnung. Fehlt eines der drei, hast du einen Wunsch.

Jobtitel sind ein guter Anker. Wer „Teamleiterin bis 2028“ sagt, der kennt zumindest die Richtung. Nur entscheidet über den Titel am Ende jemand anderes: die Vorgesetzte, das Budget, eine Umstrukturierung, die niemand kommen sah. Ein Titel ist für die Organisation gebaut, nicht für deine Planung. Das bedeutet: Der Titel darf die Richtung sein. Das Ziel muss etwas sein, das du selbst in der Hand hast.

Daniel, 34, ist Softwareentwickler in der IT-Abteilung einer Versicherung in Köln, seit sieben Jahren im Haus, seit drei Jahren Senior. Sein Team hat sechs Leute. Seine Vorgesetzte hat ihm im letzten Jahresgespräch die Teamleitung in Aussicht gestellt, „wenn die Stelle kommt“. Die Stelle kam nicht, weil die Abteilung umgebaut wurde. Daniel hat zwölf Monate auf ein Ziel gewartet, das er nie beeinflussen konnte. Genau hier beginnt die Arbeit an echten Karrierezielen.

Welche drei Arten von Zielen es gibt: Ergebnis, Leistung, Prozess

Es gibt drei Arten von Zielen, und Karriereziele brauchen alle drei: Ergebnisziele, Leistungsziele und Prozessziele. Die Einteilung stammt aus der Sportpsychologie. Ein Ergebnisziel beschreibt, wo du stehst: Teamleiter, Senior Architektin, 80.000 Euro Jahresgehalt. Ein Leistungsziel beschreibt, was du nachweislich kannst: zwei Projekte geleitet, ein Zertifikat bestanden, ein Vortrag gehalten. Ein Prozessziel beschreibt, was du regelmäßig tust: vier Stunden Lernzeit pro Woche, ein Mentoring-Gespräch alle zwei Wochen.

Der Unterschied steht in der letzten Spalte. Über das Ergebnisziel entscheiden andere, über das Leistungsziel entscheidest du mit einer Prüfung von außen, über das Prozessziel entscheidest du allein, jede Woche neu. Wer nur Ergebnisziele setzt, der wartet. Wer nur Prozessziele setzt, der ist fleißig ohne Richtung. Die Kunst ist die Übersetzung: ein Ergebnisziel als Richtung, zwei Leistungsziele als Nachweis, ein Prozessziel als Wochenroutine.

Kurzfristig, mittelfristig, langfristig: der zweite Blick auf die drei Arten

Die zweite Einteilung, die oft gemeint ist, läuft über die Zeit. Kurzfristige Karriereziele reichen bis zwölf Monate, mittelfristige Ziele ein bis drei Jahre, langfristige drei bis zehn Jahre. Beide Einteilungen schließen sich nicht aus, sie kreuzen sich. Ein langfristiges Ziel ist fast immer ein Ergebnisziel, weil in zehn Jahren niemand den Weg kennt. Ein kurzfristiges Ziel sollte fast immer ein Leistungs- oder Prozessziel sein, weil zwölf Monate zu kurz sind, um auf andere zu warten.

Karriereziele Beispiele: 20 berufliche Ziele in fünf Gruppen

Beispiele für berufliche Ziele gibt es viele, und die meisten Listen nennen Titel und Gehälter. Die folgenden 20 sind anders gebaut: Jedes hat einen Nachweis und einen Zeitraum, und bei jedem steht, ob es ein Ergebnis-, Leistungs- oder Prozessziel ist. Nimm sie als Steinbruch, nicht als Liste zum Abhaken. Drei davon reichen für ein Jahr.

Verantwortung und Position

• Innerhalb von zwölf Monaten ein Projekt mit mindestens vier Beteiligten von der Planung bis zur Abnahme leiten. Leistungsziel. Nachweis: der Projektabschluss mit deinem Namen als Verantwortlicher.
• Bis zum nächsten Jahresgespräch die Vertretung der Teamleitung übernehmen, mit mindestens zwei Vertretungswochen. Leistungsziel. Nachweis: die Vertretungsregelung, schriftlich.
• In drei Jahren ein Team von fünf bis acht Personen führen oder als Architekt für zwei Produkte verantwortlich sein. Ergebnisziel als Richtung. Nachweis: die Rolle im Organigramm.
• Bis Juni ein Thema im Team besitzen, das vorher niemandem gehörte, etwa Testautomatisierung oder Onboarding. Leistungsziel. Nachweis: Du wirst dazu gefragt, nicht dein Chef.

Kompetenz und Qualifikation

• Bis September eine Zertifizierung bestehen, die im Zielbereich anerkannt ist, mit festem Prüfungstermin im Kalender. Leistungsziel. Nachweis: das Zertifikat.
• Vier Stunden Lernzeit pro Woche, an zwei festen Vormittagen, ein Jahr lang. Prozessziel. Nachweis: Wochen mit erledigter Lernzeit, mindestens 40 von 48.
• Eine zweite Fachsprache aufbauen, etwa Grundlagen im Controlling für Entwickler oder Grundlagen in Datenanalyse für Marketing, mit einem Kurs und einem Anwendungsfall bis Dezember. Leistungsziel. Nachweis: der Anwendungsfall, den jemand anderes nutzt.
• Zweimal im Jahr Feedback von drei Kollegen zu einer konkreten Fähigkeit einholen und die Antworten vergleichen. Prozessziel. Nachweis: zwei Runden, sechs Antworten, eine Veränderung.

Einkommen und Sicherheit

• Bis zum nächsten Gehaltsgespräch 8 Prozent mehr Grundgehalt, vorbereitet mit drei Ergebnissen des Jahres und zwei Vergleichswerten aus Gehaltsstudien. Ergebnisziel mit Leistungsanteil. Nachweis: die Gehaltsabrechnung.
• Innerhalb von zwei Jahren eine zweite Einkommensquelle aufbauen, die 10 Prozent des Nettogehalts bringt, etwa Lehraufträge, Beratung oder Fachartikel. Leistungsziel. Nachweis: zwölf Monatsabrechnungen.
• Drei Monatsgehälter Rücklage bis Dezember, damit ein Wechsel keine Notlösung sein muss. Leistungsziel, persönlich und beruflich zugleich. Nachweis: der Kontostand.
• Bis März den eigenen Marktwert kennen: zwei Gespräche mit Personalvermittlern, zwei Gehaltsreports, eine Zahl als Ergebnis. Leistungsziel. Nachweis: die Zahl.

Arbeitsweise und Zusammenarbeit

• Ab Januar jede Woche einen Vormittag ohne Termine für Konzeptarbeit, verteidigt gegen die ersten drei Anfragen. Prozessziel. Nachweis: der Kalender.
• Bis Juni das eigene Spezialwissen dokumentieren und an zwei Kollegen übergeben, damit du ersetzbar wirst und damit beförderbar. Leistungsziel. Nachweis: Zwei Kollegen lösen eine Störung ohne dich.
• Einen Junior ein Jahr lang begleiten, mit einem festen Gespräch alle zwei Wochen. Prozessziel mit Leistungsnachweis. Nachweis: 24 Termine, und der Junior übernimmt eine Aufgabe eigenständig.
• Bis Ende des Quartals eine wiederkehrende Reibung im Team benennen und einen Lösungsvorschlag einbringen, der angenommen wird. Leistungsziel. Nachweis: das Protokoll.

Sichtbarkeit und Netzwerk

• Zwei Fachvorträge im Jahr halten, einen intern und einen auf einem Meetup oder einer Konferenz. Leistungsziel. Nachweis: zwei Termine, zwei Folienstapel.
• Monatlich ein Gespräch mit jemandem außerhalb der eigenen Abteilung, zwölf im Jahr, davon vier außerhalb des Unternehmens. Prozessziel. Nachweis: eine Liste mit zwölf Namen.
• Bis Dezember vier Fachartikel oder ausführliche Beiträge veröffentlichen, die ein Problem aus dem eigenen Alltag lösen. Leistungsziel. Nachweis: vier Links.
• Einen Mentor finden, der zwei Stufen weiter ist als du, mit einem Gespräch je Quartal, bis März vereinbart. Leistungsziel, danach Prozessziel. Nachweis: vier Gespräche im Jahr.

Fällt dir auf, was fehlt? Kein Ziel heißt „besser werden“, „mich weiterentwickeln“ oder „mehr Verantwortung übernehmen“. Diese Sätze sind Richtungen, keine Ziele. Wer wissen will, wie aus einer Richtung eine messbare Formulierung wird, der findet die Technik dahinter in den SMART-Ziele Beispielen.

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Warum eine Beförderung kein gutes Karriereziel ist

Eine Beförderung ist ein Ergebnis, das andere beschließen. Das macht sie nicht wertlos. Als einziges Ziel aber macht sie dich abhängig von Umständen, die du nicht siehst: vom Budget des nächsten Jahres, von der Kollegin, die zuerst da war, von einem Umbau der Abteilung. Daniel hat das erlebt. Zwölf Monate hat er auf eine Stelle gewartet, hat in der Zeit keinen Lehrgang besucht und kein Projekt übernommen, weil er dachte, das käme dann mit der Stelle. Als die Stelle gestrichen wurde, stand er dort, wo er ein Jahr zuvor stand, nur ein Jahr älter.

Daniel behält „Verantwortung für ein Produkt“ als Richtung. Nur hängt sein Jahr nicht mehr daran. Sein Jahresziel heißt jetzt: zwei Projekte fachlich leiten, von der Planung bis zur Abnahme, und einen Junior ein Jahr lang begleiten. Für solche Projekte stehen Projektziele mit Ergebnis, Termin und Kosten vor dem Kick-off und nicht erst bei der Abnahme. Beides kann er anstoßen, beides kann er nachweisen, beides zählt für die Teamleitung und genauso für die Fachlaufbahn. Kommt die Stelle, ist er vorbereitet. Kommt sie nicht, hat er trotzdem ein Jahr gewonnen. Kurz gesagt: Ein gutes Karriereziel ist eines, das sich auch dann lohnt, wenn der Titel ausbleibt.

Karriereziele finden: drei Fragen statt „Wo siehst du dich in fünf Jahren“

Die Suche nach den eigenen Zielen scheitert meist an der Frage. „Wo siehst du dich in fünf Jahren“ bringt Titel hervor, weil Titel die einzige Sprache sind, die wir für Karriere gelernt haben. Drei andere Fragen bringen Ziele hervor. Beantworte jede schriftlich, in höchstens drei Sätzen, und lass eine Woche vergehen, bevor du daraus ein Ziel machst.

1. 01Was will ich in drei Jahren können, das ich heute nicht kann? Nicht sein, sondern können. Daniel: „Ich will ein Projekt mit vier Leuten von der Idee bis zur Abnahme führen, ohne dass meine Chefin eingreifen muss.“ Das ist ein Leistungsziel, und es passt zu beiden Laufbahnen.
2. 02Was will ich in drei Jahren nicht mehr tun? Die Frage nach dem Veto ist die ehrlichste der drei. Daniel: „Ich will nicht mehr der Einzige sein, der das Altsystem kennt.“ Daraus wird ein Ziel: das Wissen dokumentieren und bis Juni an zwei Kollegen übergeben.
3. 03Wofür sollen mich Leute in drei Jahren anrufen? Die Frage nach dem Ruf. Daniel: „Wenn ein Projekt in der Versicherung technisch stockt, will ich der sein, den man fragt.“ Das ist eine Richtung, und sie zeigt auf Architektur, nicht auf Führung. Es ist das erste Mal, dass er das aufschreibt.

Wer die drei Antworten nebeneinanderlegt, der sieht meist ein Muster, das kein Titel abbildet. Bei Daniel zeigen alle drei auf Verantwortung für Technik, nicht auf Verantwortung für Menschen. Das ist noch keine Entscheidung. Es ist eine Hypothese, die sein Jahresziel testen soll: Wer zwei Projekte fachlich geleitet hat, der weiß am Ende des Jahres, ob ihm Planen und Abstimmen Energie geben oder nehmen. Was ist deine Hypothese?

Karriereziele formulieren in fünf Schritten

Zwei Stunden reichen für den ersten Durchgang. Bereit liegen die drei Antworten von oben und der Kalender des nächsten Jahres. So verteilst du die Zeit:

1. 01

   Standort bestimmen, eine Stunde

   Schreib drei Listen mit je fünf Einträgen: was du kannst und nachweisen kannst, was dir Energie gibt, was in deinem Umfeld gebraucht wird. Daniel kann das Altsystem, Schnittstellen und Code-Reviews. Energie geben ihm Konzeptarbeit, Fehlersuche und Erklären. Gebraucht werden die Modernisierung des Bestandssystems und Nachwuchs im Team. Die Schnittmenge der drei Listen ist dein Ausgangspunkt.

2. 02

   Richtung für drei Jahre wählen, 30 Minuten

   Eine Richtung, als Ergebnisziel formuliert, mit der Erlaubnis, sie jedes Jahr zu ändern. Daniel: Verantwortung für ein Produkt, als Teamleiter oder als Architekt. Das Oder ist kein Ausweichen. Es hält zwei Türen offen, die dasselbe Jahresziel brauchen.

3. 03

   Richtung in zwei Leistungsziele für ein Jahr übersetzen, 30 Minuten

   Die Frage lautet: Was muss in zwölf Monaten nachweisbar sein, damit die Richtung näher ist, egal was die Organisation entscheidet? Daniel: zwei Projekte fachlich geleitet, ein Junior begleitet. Beide zählen für beide Türen.

4. 04

   Ein Prozessziel für jede Woche festlegen, zehn Minuten

   Die Routine, die beide Leistungsziele trägt. Daniel: vier Stunden Konzept- und Lernzeit, dienstags und donnerstags von 7 bis 9 Uhr. Prozessziele sind die einzigen, die du jede Woche abhaken kannst. Deshalb sind sie die einzigen, die Fortschritt zeigen, bevor das Jahr vorbei ist.

5. 05

   Nachweis, Termin und Prüfpunkte eintragen, zehn Minuten

   Jedes Ziel bekommt einen Satz, den du am Termin mit Ja oder Nein beantworten kannst. Dazu vier Prüfpunkte im Jahr, am Quartalsende, 30 Minuten je Termin, mit einer Frage: Wo stehen die drei Ziele? Daniel trägt ein: 31. März, 30. Juni, 30. September und 15. Dezember, eine Woche vor dem Jahresgespräch.

Dass Konkretheit wirkt, ist keine Geschmacksfrage. Edwin Locke und Gary Latham haben in ihrer Zielsetzungstheorie, zusammengefasst 1990 in „A Theory of Goal Setting and Task Performance“, über Hunderte Studien gezeigt, dass spezifische und anspruchsvolle Ziele zu höherer Leistung führen als die Aufforderung, sein Bestes zu geben. Ein Karriereziel mit Nachweis und Termin ist genau so ein Ziel. „Mich weiterentwickeln“ ist das Gegenteil.

Vorlage für Karriereziele: ein Blatt, sieben Felder

Die Vorlage passt auf eine Seite. Die dritte Spalte zeigt Daniels Einträge, damit du siehst, wie knapp ein Eintrag sein darf.

Berufliche Ziele und persönliche Ziele: warum beide auf ein Blatt gehören

Persönliche Ziele sind Ziele für dein Leben außerhalb des Berufs: Gesundheit, Beziehungen, Finanzen, Lernen, Wohnen. Beispiele sind dreimal Sport pro Woche, ein Wochenende im Monat ohne Bildschirm, drei Monatsgehälter Rücklage bis Dezember oder eine Sprachprüfung im Herbst. Die übliche Trennung von beruflich und privat ist sauber auf dem Papier und falsch im Kalender. Beide Arten von Zielen ziehen an denselben 168 Stunden pro Woche.

Daniels Partnerin arbeitet ab Herbst wieder in Vollzeit, die Tochter ist zwei. Ein Karriereziel, das 50 Stunden Arbeit und Abendkurse verlangt, kollidiert mit einem persönlichen Ziel, das er nie aufgeschrieben hat: an vier von fünf Abenden um 18 Uhr zu Hause sein. Erst als beides auf einem Blatt steht, sieht er den Konflikt und löst ihn. Die Lernzeit liegt morgens um 7 Uhr, nicht abends, und die Konferenz im Herbst ist eine, nicht drei. Wer berufliche Ziele ohne persönliche Ziele plant, der plant mit Stunden, die er nicht hat.

Das bedeutet: Karriereziele sind eine Spalte unter mehreren, nicht das ganze Blatt. Wie Ziele aus allen Lebensbereichen in eine Kette passen und wie du aus zehn Wünschen drei Ziele machst, zeigt der Leitfaden Ziele erreichen.

Karriereziele in der Zielkette: vom Dreijahresziel bis zum Dienstagmorgen

Ein Karriereziel über drei Jahre ist zu groß für eine Woche und zu weit weg für einen Dienstag. Deshalb wird es gestuft: Jahr, Quartal, Monat, Woche, Tag. Jede Stufe beantwortet eine Frage. Das Jahr: Was ist am Ende nachweisbar? Das Quartal: Welcher Teil davon steht nach 13 Wochen? Der Monat: Welcher Schritt ist in vier Wochen erledigt? Die Woche: Welche drei Dinge zahlen darauf ein? Der Tag: Was ist heute die eine Sache? So sieht Daniels Kette für das erste Quartal aus:

• Jahr: Zwei Projekte fachlich geleitet, ein Junior ein Jahr begleitet.
• Quartal, Januar bis März: Projekt Bestandssystem übernommen, Kickoff mit vier Beteiligten geführt, Projektplan abgenommen.
• Monat, Januar: Übernahme mit der Vorgesetzten vereinbart, Projektplan im Entwurf, erstes Gespräch mit dem Junior.
• Woche, KW 3: Drei Gespräche mit den Beteiligten geführt, Meilensteine entworfen, Mentoring-Termin eingetragen.
• Tag, Dienstag: 7 bis 9 Uhr Meilensteine für den Plan entwerfen, danach 15 Minuten Termin mit dem Fachbereich.

Am Ende des ersten Quartals prüft Daniel zwei Zahlen: wie viel der Zeit vergangen ist und wie viel vom Quartalsziel steht. Am 31. März sind 25 Prozent des Jahres vorbei. Steht das erste Projekt mit abgenommenem Plan, ist die Hälfte des ersten Leistungsziels bewegt, und er liegt vorn. Steht es nicht, weiß er es nach 13 Wochen und nicht nach zwölf Monaten. Das ist der ganze Unterschied zu seinem verlorenen Jahr: nicht mehr Ehrgeiz, sondern ein früherer Messpunkt.

In Gaapp hängt jedes Ziel an einem größeren, und der Fortschritt je Zeitraum ist der Anteil der erledigten Ziele neben der vergangenen Zeit. Wer mit OKR arbeitet, der formuliert die Richtung als Objective und die zwei Projekte als Key Results, die Logik dazu steht im Artikel zur OKR-Methode. Wer lieber vom Jahr aus denkt, der beginnt bei der Jahresplanung. Das Prinzip bleibt gleich: Das Karriereziel steht oben, der Dienstag unten, und dazwischen gibt es keine Lücke, in der ein Jahr verschwinden kann.

Karriereziele im Mitarbeitergespräch: was du als Führungskraft beitragen kannst

Wer ein Team führt, der sitzt einmal im Jahr auf der anderen Seite des Tisches und hört Karriereziele, die Titel sind. Drei Dinge kannst du dann tun. Erstens fragen statt vorgeben: Die drei Fragen von oben funktionieren im Gespräch genauso gut wie allein am Schreibtisch. Zweitens ehrlich einordnen, was du zusagen kannst und was nicht. Eine Teamleitung kannst du selten versprechen, ein Projekt mit Verantwortung fast immer. Drittens den Nachweis vereinbaren: Was muss am Ende des Jahres sichtbar sein, damit ihr beide sagt, das Ziel ist erreicht? Für diese Gespräche lohnt sich ein eigener Termin, wie ihn das Entwicklungsgespräch mit Entwicklungsplan beschreibt.

Daniels Vorgesetzte hätte ihm ein Jahr erspart, wenn sie statt „wenn die Stelle kommt“ gesagt hätte: „Die Stelle kann ich nicht versprechen. Das Projekt im Bestandssystem kann ich dir geben, ab Februar, mit Planung und Abnahme.“ Das ist kein kleineres Angebot. Es ist das einzige, das sie halten kann. Wer als Führungskraft nur Ergebnisziele verspricht, der verspricht Dinge, die andere entscheiden, und verliert Vertrauen, sobald sie nicht eintreten. Wer Leistungsziele vereinbart, der gibt etwas, das in seiner Hand liegt, und bekommt dafür ein Jahr, in dem der Mitarbeiter baut statt wartet.

Die drei Fehler, die niemand bemerkt

Karriereziele scheitern selten laut. Sie scheitern leise an einem dieser drei Fehler, und keiner fühlt sich im Moment wie einer an. Welcher ist deiner?

• Warten statt bauen. Das Ziel ist ein Ergebnis, das andere entscheiden, und das Jahr vergeht mit Warten auf die Entscheidung. Es fühlt sich wie Geduld an und ist Stillstand. Jedes Ergebnisziel braucht zwei Leistungsziele, die unabhängig von der Entscheidung zählen.
• Ziele ohne Veto. Alle Ziele zeigen hin zu etwas, keines zeigt weg von etwas. Wer nie aufschreibt, was er nicht mehr tun will, der landet in drei Jahren mit neuem Titel in derselben Rolle. Die Frage nach dem Veto gehört auf das Blatt, und sie darf ein Ziel streichen.
• Kein Prüfpunkt vor dem Jahresgespräch. Das Ziel wird im Januar gesetzt und im Dezember angesehen. Dazwischen liegen elf Monate, in denen niemand merkt, dass die Stelle gestrichen oder das Projekt vergeben wurde. Vier Prüfpunkte im Jahr, 30 Minuten je Termin, kosten zwei Stunden und sparen ein Jahr.

Drei Fragen zum Schluss, an deine eigenen Karriereziele:

• Kannst du dein Karriereziel in einem Satz nennen, der nicht mit einem Titel endet?
• Weißt du, was davon am Ende dieses Jahres nachweisbar sein soll, als Nachweis und nicht als Gefühl?
• Steht der nächste Prüftermin in deinem Kalender?

Wer eine der drei Fragen mit Nein beantwortet, der hat kein Karriereziel, sondern eine Hoffnung mit Termin. Kurz gesagt: Ein Karriereziel ist kein Titel, den du bekommst, sondern ein Nachweis, den du baust.

Häufige Fragen zu Karrierezielen