Entwicklungsgespräch: vom Wunsch zum Entwicklungsplan

Ein Entwicklungsgespräch ist keine Beurteilung. Es ist ein geplantes Gespräch zwischen Führungskraft und Mitarbeiter, in dem ihr nicht auf das vergangene Jahr schaut, sondern auf die nächsten ein bis zwei: Wo stehst du, wo willst du hin, was fehlt dazwischen, und wer tut bis wann was dafür? Eine Beurteilung bewertet, was war. Das Entwicklungsgespräch plant, was werden soll, und endet mit einem schriftlichen Entwicklungsplan.

Drei Dinge entscheiden, ob aus dem Gespräch tatsächlich Entwicklung wird: ein Ziel mit Datum statt eines Wunsches, Maßnahmen, die überwiegend im Arbeitsalltag stattfinden, und Termine, an denen jemand nachfragt. Durchgespielt wird das an Lea, 31, Pflegefachfrau auf einer internistischen Station, und ihrer Stationsleitung Sabine. Dazu kommen fünf Bausteine, Vorbereitungsfragen für beide Seiten, drei Beispiele für typische Gespräche, eine Vorlage für den Entwicklungsplan und die drei Fehler, an denen die meisten Entwicklungsgespräche erst nach dem Termin scheitern.

Was ein Entwicklungsgespräch ist und was es nicht ist

Ein Entwicklungsgespräch, oft auch Personalentwicklungsgespräch genannt, ist ein Gespräch über die berufliche Zukunft eines Mitarbeiters im Betrieb. Drei Bestandteile sind fest: eine ehrliche Standortbestimmung, ein Entwicklungsziel für zwölf bis 24 Monate und ein Plan, wie der Weg dorthin aussieht. Gehalt, Fehlzeiten und Noten gehören nicht hinein. Wer im selben Termin über Geld spricht, der bekommt keine ehrliche Antwort auf die Frage, was jemand noch lernen will.

Der Anstoß kann von beiden Seiten kommen. Nach Paragraf 82 Absatz 2 des Betriebsverfassungsgesetzes kann jeder Beschäftigte verlangen, dass mit ihm die Möglichkeiten seiner beruflichen Entwicklung im Betrieb erörtert werden, und darf dazu ein Mitglied des Betriebsrats hinzuziehen. Die meisten Betriebe warten nicht darauf und legen das Entwicklungsgespräch in einen festen Rhythmus, einmal im Jahr, oft einige Wochen nach dem Jahresgespräch, für das es eine eigene Mitarbeitergespräch-Vorlage gibt. Das bedeutet: Das Entwicklungsgespräch ist kein Gefallen der Führungskraft. Es ist ein Werkzeug, das beiden Seiten gehört.

Für wen lohnt sich das? Für jeden, der länger als ein Jahr bleiben soll. Entwicklung ist nicht nur etwas für Talente auf dem Sprung nach oben. Sie betrifft genauso die erfahrene Fachkraft, die ihr Wissen vertiefen will, und die neue Kollegin, die gerade erst ankommt. Das Gespräch sieht in jedem Fall anders aus, die Bausteine bleiben gleich.

Personalentwicklungsgespräch, Mitarbeitergespräch, Beurteilung: wofür jedes gebaut ist

Vier Gesprächsformen wandern in vielen Betrieben in einen einzigen Termin. Keine davon ist falsch, jede ist für etwas anderes gebaut. Die Frage ist nur: Welche plant die Zukunft?

Viele Betriebe hängen das Entwicklungsgespräch als letzten Punkt an das Jahresgespräch. Das ist verständlich, denn es spart einen Termin. Nur kommt der Entwicklungsteil dann nach 50 Minuten Bewertung, wenn beide müde sind und der Mitarbeiter noch über seine Einstufung nachdenkt. Wer die Zukunft ernsthaft planen will, der gibt ihr einen eigenen Termin, mit etwas Abstand zur Beurteilung.

Was in deinem Entwicklungsgespräch wirklich passiert: Wünsche sind keine Ziele

Die meisten Entwicklungsgespräche enden mit einem Satz, der gut klingt. Ich möchte mich weiterentwickeln. Gern, schau dir mal Fortbildungen an. Beide gehen zufrieden aus dem Raum, und zwölf Monate später sitzen sie wieder dort und sagen denselben Satz. Hat einer von beiden etwas falsch gemacht? Eigentlich nicht. Es fehlte nur der Schritt, der aus einem Wunsch ein Ziel macht.

So war es bei Lea. Lea ist 31, Pflegefachfrau, seit fünf Jahren auf einer internistischen Station mit 32 Betten und arbeitet in Vollzeit im Dreischichtdienst. Im letzten Entwicklungsgespräch hat sie gesagt, dass sie mehr Verantwortung übernehmen möchte. Ihre Stationsleitung Sabine, 48, hat im Protokoll notiert: Fortbildung prüfen. Geprüft hat sie danach niemand. Im Dezember hat Lea eine Stellenanzeige der Uniklinik gespeichert, die eine Praxisanleiterin sucht.

Der Wunsch war echt, und Sabine wollte ihn unterstützen. Was fehlte, war jede Angabe, an der man Fortschritt hätte sehen können: welche Verantwortung, bis wann, mit welcher Maßnahme, und wer kümmert sich um die Anmeldung. Edwin Locke und Gary Latham haben 1990 in „A Theory of Goal Setting and Task Performance“ zusammengefasst, was Jahrzehnte an Studien zeigen: Konkrete, anspruchsvolle Ziele führen zu besserer Leistung als die Aufforderung, sein Bestes zu geben. Für Entwicklung gilt dasselbe. Kurz gesagt: Ein Entwicklungsgespräch ohne Ziel ist ein freundliches Gespräch über Wünsche.

Das Muster ist nicht die Schuld einer Seite. Mitarbeiter trauen sich selten, ein konkretes Ziel zu nennen, weil es nach Forderung klingt. Führungskräfte vermeiden konkrete Zusagen, weil sie das Budget nicht kennen. Also einigen sich beide auf das Unverbindliche. Wer diesen stillen Kompromiss kennt, der kann ihn im Gespräch ansprechen, statt ihm zu folgen.

Was in ein Entwicklungsgespräch gehört: fünf Bausteine

Ein gutes Entwicklungsgespräch hat fünf Bausteine, und jeder beantwortet eine Frage. Fehlt einer, merkt man es spätestens beim ersten Zwischenstand. Diese fünf gehören hinein:

1. 01Standort. Was kann der Mitarbeiter heute, was macht er gern, und woran sieht man das? Selbstbild und Fremdbild liegen nebeneinander, jeweils mit Beispielen aus den letzten Monaten. Lea arbeitet seit zwei Jahren neue Kolleginnen auf der Station ein, und Sabine hat bemerkt, dass die Auszubildenden mit ihren Fragen von sich aus zu Lea gehen.
2. 02Richtung. Wo will der Mitarbeiter in ein bis zwei Jahren stehen? Das kann ein Aufstieg sein, eine neue Rolle oder mehr Tiefe im eigenen Fach. Wie du aus der Richtung ein Ziel mit Nachweis machst, steht im Beitrag zum Thema Karriereziele formulieren. Bei Lea heißt die Richtung: Praxisanleiterin auf der eigenen Station.
3. 03Lücke. Was fehlt zwischen Standort und Richtung? Fähigkeiten, Erfahrung, Nachweise, manchmal nur Sichtbarkeit. Für die Praxisanleitung verlangt die Ausbildungs- und Prüfungsverordnung für die Pflegeberufe eine berufspädagogische Zusatzqualifikation von mindestens 300 Stunden, und genau die fehlt Lea.
4. 04Maßnahmen. Was tut der Mitarbeiter, um die Lücke zu schließen? Hier entscheidet sich, ob Entwicklung im Seminarraum stattfindet oder im Alltag. Die meisten Pläne setzen zu viel auf Kurse und zu wenig auf Aufgaben.
5. 05Vereinbarung. Wer unterstützt womit, und wann schaut ihr gemeinsam auf den Stand? Budget, Freistellung, ein Mentor, feste Termine. Ohne diesen Baustein bleibt das Gespräch eine Absichtserklärung.

Bei Lea sieht die Verteilung so aus. Die Weiterbildung ist der Kurs, also die 10 Prozent. Die 20 Prozent kommen von Tomasz, dem erfahrenen Praxisanleiter der Station, den Lea bei seinen Anleitungen begleitet. Die 70 Prozent sind Aufgaben, die Sabine ihr ab sofort überträgt: die Einarbeitung jeder neuen Kollegin und einen schriftlichen Einarbeitungsplan für die Station, den es bisher nur im Kopf von Tomasz gibt. Das bedeutet: Lea entwickelt sich ab der ersten Woche, nicht erst ab dem ersten Kurstag.

Entwicklungsgespräch vorbereiten: drei Fragen für jede Seite

Ein Entwicklungsgespräch ohne Vorbereitung wird ein Brainstorming. Das fühlt sich offen an, endet aber meist bei der erstbesten Idee. Deshalb bekommt jede Seite zwei Wochen vorher drei Fragen, schriftlich, mit der Bitte um Stichpunkte. Wer die Antworten vorher aufschreibt, der merkt am Schreibtisch, wo er unsicher ist, und nicht erst im Gespräch.

Drei Fragen für den Mitarbeiter

• Was möchte ich in zwei Jahren tun, was ich heute nicht tue? Gemeint ist keine Stelle, sondern eine Tätigkeit. Lea schreibt: Auszubildende anleiten und mitentscheiden, wie neue Kolleginnen eingearbeitet werden.
• Was kann ich schon, und woran sieht man das? Drei Beispiele aus dem letzten Jahr, jeweils mit Monat. Wer Beispiele mitbringt, der muss nicht über Eigenschaften diskutieren.
• Welche Unterstützung brauche ich konkret? Zeit, Geld, eine Aufgabe oder einen Menschen. Wer hier nur Wertschätzung aufschreibt, der bekommt sie auch, aber keinen Plan.

Drei Fragen für die Führungskraft

• Welche Stärke sehe ich, und bei welcher Gelegenheit habe ich sie gesehen? Sabine notiert: Die Einarbeitung von zwei neuen Kolleginnen im Frühjahr lief, ohne dass eine von beiden mit Rückfragen zu ihr kam.
• Was braucht der Bereich in den nächsten zwei Jahren? Tomasz, bisher der einzige Praxisanleiter der Station, geht in 18 Monaten in Rente, und ab Herbst bildet das Haus mehr Pflegefachleute aus.
• Was kann ich anbieten, und was nicht? Budget für eine Weiterbildung, Freistellung für die Präsenzwochen, einen Dienstplan, der die Kurstermine berücksichtigt. Eine Leitungsstelle kann Sabine nicht versprechen, also sagt sie das auch.

Die dritte Frage der Führungskraft ist die unbequemste. Sie verhindert aber das häufigste Missverständnis: Der Mitarbeiter hört eine Zusage, die Führungskraft meinte eine Möglichkeit. Wer vorher klärt, was er nicht anbieten kann, der muss sich nachher nicht erklären.

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Das Entwicklungsgespräch mit Mitarbeitern führen: fünf Schritte

Eine Stunde reicht, wenn beide vorbereitet sind. Die Reihenfolge ist wichtiger als die Minuten: erst der Standort, dann die Richtung, dann der Weg. Wer mit Maßnahmen beginnt, der landet beim Seminarkatalog, bevor klar ist, wofür.

1. 01

   Einstieg, fünf Minuten

   Du nennst den Rahmen: Es geht um Entwicklung, nicht um Bewertung, und am Ende steht ein schriftlicher Plan. Dann eine offene Frage: Was beschäftigt dich, wenn du an die nächsten zwei Jahre denkst? Sabine stellt Lea genau diese Frage, und Lea erzählt zum ersten Mal von der gespeicherten Stellenanzeige.

2. 02

   Standort, 15 Minuten

   Erst die Selbsteinschätzung, dann deine Sicht, beide mit Beispielen. Wo ihr euch einig seid, geht es schnell weiter. Wo nicht, fragst du nach, statt zu widersprechen. Michael Bungay Stanier empfiehlt in „The Coaching Habit“ dafür eine einzige Frage: Und was noch? Sie holt meistens eine zweite Antwort hervor, und die ist oft die wichtigere.

3. 03

   Richtung, 15 Minuten

   Ihr formuliert ein Entwicklungsziel mit Datum und einem Merkmal, an dem man es erkennt. Aus mehr Verantwortung wird bei Lea: Bis Ende Dezember ist sie als Praxisanleiterin auf der Station eingesetzt und hat zwei Auszubildende in ihrem Einsatz begleitet. Ein Ziel reicht. Zwei sind die Obergrenze.

4. 04

   Weg, 15 Minuten

   Jetzt erst die Maßnahmen, sortiert nach Aufgaben, Menschen und Kursen. Zu jeder Maßnahme gehören ein Termin und ein Name. Lea meldet sich bis Ende Februar für die Weiterbildung an, begleitet ab März jede zweite Anleitung von Tomasz und übernimmt die Einarbeitung der nächsten neuen Kollegin.

5. 05

   Vereinbarung, zehn Minuten

   Du fasst zusammen, was jede Seite beiträgt, und legst die Zwischenstände fest: einmal im Monat 15 Minuten im Anschluss an die Übergabe, dazu je Quartal 30 Minuten. Den Entwicklungsplan schreibt der Mitarbeiter selbst und schickt ihn innerhalb einer Woche. Wer den Plan selbst schreibt, der liest ihn auch wieder.

Der Entwicklungsplan: Leas Vorlage für das Protokoll

Das Protokoll eines Entwicklungsgesprächs ist der Entwicklungsplan. Eine Seite reicht, mit acht Feldern. So sieht Leas Plan aus, und so kannst du ihn als Vorlage übernehmen:

Das Feld, das in den meisten Vorlagen fehlt, ist die Lücke. Ohne sie wirken die Maßnahmen beliebig, mit ihr hat jede Maßnahme einen Grund. Wer seine Ziele so formulieren will, dass man sie am Stichtag prüfen kann, findet weitere Muster bei den SMART-Zielen mit Beispielen.

Beispiele für Entwicklungsgespräche: drei Situationen, drei Verläufe

Kein Entwicklungsgespräch gleicht dem anderen, aber die meisten fallen in eine von drei Situationen. Jede braucht eine andere Einstiegsfrage und endet bei einem anderen Ziel. Die Bausteine bleiben dieselben.

Der Erfahrene, der nicht aufsteigen will

Jürgen ist 58 und seit 30 Jahren auf derselben Station. Leitung will er nicht, und jedes Jahr sagt er im Gespräch, es passe alles. Entwicklung heißt bei ihm nicht nach oben, sondern in die Tiefe. Die Einstiegsfrage lautet: Wofür kommen die Jüngeren zu dir, wenn sie nicht weiterwissen? Jürgen antwortet ohne Zögern: bei schwierigen Wunden. Das Ziel nach dem Gespräch: Bis Herbst ist Jürgen der Ansprechpartner für Wundversorgung auf der Station, mit einer Fortbildung im Frühjahr und einer offenen Sprechstunde für das Team alle zwei Wochen. Wer erfahrene Kollegen übergeht, weil sie keine Karriere wollen, der verliert genau das Wissen, das nirgends aufgeschrieben ist.

Die Neue nach der Probezeit

Mira hat vor sechs Monaten angefangen und die Probezeit bestanden. Für einen großen Entwicklungsplan ist es zu früh, für ein erstes Entwicklungsgespräch genau richtig. Die Einstiegsfrage lautet: Was hat dich hier überrascht, im Guten wie im Schlechten? Daraus entsteht ein kleines Ziel für ein halbes Jahr, etwa die Einarbeitung in die Überwachungszimmer der Station abzuschließen und einmal selbst eine Übergabe zu moderieren. Das bedeutet: Das erste Entwicklungsgespräch setzt einen Rhythmus, keinen Karriereplan.

Die Fachkraft, die schon halb gegangen ist

Manchmal beginnt ein Entwicklungsgespräch mit einer Kündigung im Kopf, ausgesprochen oder nicht. Lea war kurz davor. Die Einstiegsfrage ist dann ehrlich und direkt: Was müsste sich ändern, damit du in einem Jahr noch gern hier bist? Die Antwort zeigt, ob der Betrieb das bieten kann. Wenn ja, wird daraus ein Entwicklungsziel. Wenn nein, ist ein fairer Abschied besser als ein Plan, an den keiner glaubt. Wer in diesem Gespräch Dinge verspricht, die er nicht halten kann, der verschiebt die Kündigung nur um ein halbes Jahr.

Was haben die drei Verläufe gemeinsam? Keiner endet mit einer Bewertung, alle enden mit einem Ziel, das ein Datum und ein erkennbares Merkmal hat. Jürgens Sprechstunde findet statt oder nicht. Mira moderiert die Übergabe oder nicht. Genau das macht die Zwischengespräche so kurz.

Die drei Fehler, die niemand bemerkt

Kaum ein Entwicklungsgespräch scheitert im Raum. Es scheitert in den Wochen danach, leise und ohne dass es jemand bemerkt. Drei Fehler kommen immer wieder vor:

1. 01Das Seminar ist der Plan. Eine Fortbildung ist schnell gebucht und gut zu dokumentieren. Sie ist eine gute Maßnahme, aber nur ein Zehntel der Entwicklung. Ohne Aufgabe im Alltag verpufft das Gelernte, bevor es gebraucht wird.
2. 02Das Ziel hat kein Datum. Mehr Verantwortung, besser kommunizieren, Führungserfahrung sammeln: Das sind Richtungen, keine Ziele. Ohne Datum und ohne erkennbares Merkmal kann im nächsten Jahr niemand sagen, ob es erreicht ist.
3. 03Die Führungskraft schreibt den Plan. Dann ist es ihr Plan. Der Mitarbeiter nickt ihn ab, legt ihn weg und wartet, bis die Führungskraft nachfragt. Wer den Plan selbst formuliert, der fühlt sich auch dafür zuständig.

Für Lea und Sabine ist dieser Rhythmus der eigentliche Unterschied zum Vorjahr. Das Gespräch selbst war kaum länger als damals. Neu ist, dass der Plan in der Woche lebt, in der gearbeitet wird. Wie solche kurzen Rückblicke ohne großen Aufwand funktionieren, zeigt der Wochenrückblick in zehn Minuten.

Vom Entwicklungsgespräch zur Zielkette: Jahr, Quartal, Monat, Woche, Tag

Ein Entwicklungsziel ist ein Jahresziel. Und wie jedes Jahresziel bewegt es sich nur, wenn es in kleinere Ziele zerlegt wird, bis ein Schritt übrig bleibt, den man an einem gewöhnlichen Dienstag erledigen kann. Die Zielkette übersetzt Leas Plan in fünf Ebenen:

Die Ebenen haben unterschiedliche Aufgaben. Das Jahr gibt die Richtung, das Quartal macht sie prüfbar, der Monat passt sie an den Dienstplan an. Woche und Tag sind die Ebenen, auf denen Entwicklung tatsächlich stattfindet, und genau die fehlen in fast jedem Entwicklungsplan. Wie du ein Jahresziel Schritt für Schritt herunterbrichst, steht ausführlich im Artikel über Jahresziele in Tagesschritten.

Für die Führungskraft hat die Zielkette einen zweiten Nutzen. Wenn Sabine und Lea dieselbe Kette sehen, wird das Monatsgespräch kurz: Welche Ebene hängt, und warum? Mit Gaapp legt ihr das Entwicklungsziel als gemeinsames Ziel in einem Raum an, sodass beide denselben Stand sehen, ohne dass jemand eine Tabelle pflegt. Den größeren Zusammenhang, wie aus Zielen Ergebnisse werden, beschreibt der Leitfaden Ziele erreichen.

Selbst-Audit: drei Fragen vor dem nächsten Entwicklungsgespräch

Bevor du das nächste Gespräch ansetzt, ob als Führungskraft oder als Mitarbeiter, beantworte drei Fragen ehrlich:

• Steht im letzten Entwicklungsplan ein Ziel mit Datum oder nur eine Richtung?
• Wie viele Maßnahmen finden im Alltag statt, und wie viele im Seminarraum?
• Wann hat zuletzt jemand nachgefragt, was aus dem Plan geworden ist?

Wer eine der drei Fragen nicht beantworten kann, der weiß, wo das nächste Gespräch anfängt. Lea hat ihre Weiterbildung im April begonnen, die Stellenanzeige der Uniklinik hat sie gelöscht. Kurz gesagt: Ein Entwicklungsgespräch ist kein Termin im Jahr, sondern ein Plan, der jede Woche einen Schritt hat.

Häufige Fragen zum Entwicklungsgespräch