Mitarbeitermotivation: was Teams wirklich antreibt

Mitarbeitermotivation ist kein Bonusprogramm. Sie ist die Bereitschaft deiner Mitarbeiter, sich aus eigenem Antrieb für ihre Arbeit und die Ziele des Teams einzusetzen, und sie wächst vor allem dort, wo Menschen sehen, dass ihre Arbeit vorankommt. Eine Prämie kann ein Verhalten kaufen. Den Antrieb dahinter kann sie nicht kaufen, und manchmal macht sie ihn sogar kleiner.

Drei Dinge brauchst du, um Mitarbeiter zu motivieren: weniger Störungen, ein gemeinsames Ziel mit Zahl und sichtbaren Fortschritt. Durchgespielt wird das an Jonas, 39, der in einer Steuerkanzlei mit 28 Beschäftigten das Lohnteam leitet: sechs Leute, die jeden Monat rund 1.300 Lohnabrechnungen für 85 Mandanten erstellen. Dazu bekommst du die vier Arten der Motivation, fünf Schritte, zwölf Beispiele mit und ohne Budget, Motivationssätze für den Alltag und die drei Fehler, an denen gut gemeinte Programme scheitern.

Was Mitarbeitermotivation ist und was sie nicht ist

Motivation ist der Grund, warum jemand etwas tut, und die Energie, mit der er es tut. Mitarbeitermotivation meint beides im Arbeitsalltag: Warum strengt sich jemand an, und wie lange hält das an? Die kurze Antwort der Forschung lautet: länger, wenn der Grund von innen kommt. Kürzer, wenn er von außen geschoben wird.

Daraus folgt eine unbequeme Einsicht für Führungskräfte. Du kannst niemanden motivieren, wie man einen Motor startet. Du kannst nur die Bedingungen schaffen, unter denen Motivation entsteht, und die Dinge entfernen, die sie jeden Tag abbauen. Wer das verwechselt, der kauft Obstkörbe und Teamevents und wundert sich, dass die Stimmung bleibt, wie sie war. Welche Ziele du dir als Führungskraft selbst setzt, damit diese Bedingungen entstehen, zeigt der Beitrag zu Zielen für Führungskräfte.

Ein Obstkorb ist dabei nicht falsch. Er ist eine nette Geste, und niemand beschwert sich über frisches Obst. Er ist nur für etwas anderes gebaut als für Antrieb. Das bedeutet: Benefits machen einen Arbeitsplatz angenehmer, Motivation entsteht in der Arbeit selbst.

Die vier Arten der Motivation: von außen geschoben bis von innen gezogen

Die bekannteste Unterscheidung ist die zwischen intrinsischer und extrinsischer Motivation. Intrinsisch heißt: Die Tätigkeit selbst treibt an. Extrinsisch heißt: Etwas außerhalb der Tätigkeit treibt an, etwa Geld, Lob oder die Angst vor Ärger. Die Psychologen Edward Deci und Richard Ryan haben mit ihrer Selbstbestimmungstheorie gezeigt, dass zwischen beiden Polen eine Skala liegt. Wie weit eine Motivation von innen kommt, entscheidet darüber, wie lange sie trägt.

Die Forschung kennt zwischen identifiziert und intrinsisch noch eine weitere Stufe, die integrierte Motivation: Eine Aufgabe ist Teil des Selbstbilds geworden. „Ich bin die, auf deren Abrechnungen man sich verlassen kann.“ Für den Führungsalltag reichen die vier Arten der Tabelle. Welche davon kannst du als Führungskraft beeinflussen? Die Freude an der Tätigkeit selbst kannst du nicht anordnen. Aber du kannst Menschen in der Tabelle nach unten helfen, indem du den Sinn einer Aufgabe sichtbar machst. Wer weiß, wofür er etwas tut, der braucht weniger Druck von außen.

Was im Team wirklich passiert: Prämien kaufen Verhalten, keine Motivation

Prämien wirken. Das ist das Tückische an ihnen. Sie verändern sofort, worauf Menschen achten, und genau deshalb verändern sie manchmal das Falsche.

Bei Jonas sah das so aus. Im letzten Jahr haben zwei Leute aus dem Lohnteam gekündigt. In der letzten Woche jedes Monats, wenn alle Abrechnungen raus müssen, macht jeder im Schnitt 9 Überstunden. Rund 50 Abrechnungen im Monat müssen korrigiert werden, eine Korrekturquote von 3,8 Prozent. Die Kanzleiinhaberin wollte etwas tun und hat für das erste Quartal eine Prämie ausgelobt: 150 Euro für jeden im Team, wenn die Korrekturquote unter 2 Prozent fällt.

Am Ende des Quartals lag die Quote bei 3,5 Prozent. Die Prämie wurde nicht ausgezahlt, die Überstunden stiegen auf 11 Stunden, und die Krankheitstage im Team stiegen von 14 auf 17. Warum ging das schief? Jonas hat nachgezählt. Zwei Drittel der Korrekturen entstanden, weil Mandanten Neueintritte, Austritte oder Stundenzettel nach dem 20. des Monats gemeldet hatten. Darauf hatte das Team keinen Einfluss. Die Prämie belohnte also ein Ergebnis, das die sechs gar nicht steuern konnten. Selin, die am längsten im Team ist, hat es im Einzelgespräch so gesagt: „Wir arbeiten jetzt für 150 Euro, die wir nicht bekommen können.“

Dahinter steckt eines der bekanntesten Experimente der Motivationsforschung. Edward Deci ließ 1971 Studierende knifflige Puzzles lösen. Eine Gruppe bekam einen Dollar je gelöstes Puzzle, die andere nichts. Als die Bezahlung wegfiel, beschäftigten sich die zuvor bezahlten Studierenden in ihrer freien Zeit weniger mit den Puzzles als die anderen. Die Belohnung hatte aus einem Spiel eine Arbeit gemacht. Der Effekt heißt Korrumpierungseffekt, und er trifft vor allem Aufgaben, die Menschen vorher gern gemacht haben.

Herzberg: was Unzufriedenheit verhindert und was motiviert

Frederick Herzberg hat für „The Motivation to Work“ von 1959 rund 200 Ingenieure und Buchhalter in Pittsburgh befragt, wann sie mit ihrer Arbeit besonders zufrieden oder besonders unzufrieden waren. Das Ergebnis ist die Zwei-Faktoren-Theorie. Manche Faktoren verhindern Unzufriedenheit, machen aber niemanden zufrieden. Herzberg nannte sie Hygienefaktoren. Andere erzeugen echte Zufriedenheit und Antrieb, das sind die Motivatoren.

Das erklärt Jonas’ erstes Quartal. Geld ist ein Hygienefaktor. Ein faires Gehalt ist Pflicht, und wer unter Markt zahlt, der verliert Leute, egal wie gut er führt. Mehr Geld obendrauf macht aber niemanden dauerhaft motivierter. Kurz gesagt: Hygienefaktoren musst du in Ordnung bringen, Motivatoren musst du möglich machen.

Was Mitarbeiter wirklich motiviert: vier Antriebe, die du beeinflussen kannst

Die Forschung der letzten 50 Jahre läuft auf erstaunlich wenige Antriebe hinaus. Deci und Ryan nennen drei Grundbedürfnisse: Autonomie, Kompetenz und soziale Eingebundenheit. Daniel Pink hat sie 2009 in „Drive“ für Führungskräfte übersetzt, als Autonomie, Meisterschaft und Sinn. Dazu kommt ein vierter Antrieb, den die meisten Führungskräfte unterschätzen: Fortschritt.

• Fortschritt. Sehen, dass die eigene Arbeit vorankommt, auch in kleinen Schritten. Bei Jonas: eine Woche ohne Korrektur bei dem Mandanten mit den meisten Aushilfen.
• Autonomie. Mitbestimmen, wie eine Aufgabe erledigt wird, auch wenn das Ziel feststeht. Bei Jonas: Das Team legt selbst fest, wer wann ans Telefon geht.
• Kompetenz. Etwas besser können als vor einem Jahr und dafür gesehen werden. Bei Jonas: eine Weiterbildung zur Baulohnabrechnung, die sich zwei im Team seit Langem wünschen.
• Zugehörigkeit. Teil eines Teams sein, das füreinander einsteht und ein gemeinsames Ziel hat. Bei Jonas: ein Teamziel statt sechs Einzelwertungen.

Was heißt das für dich? Das wirksamste Werkzeug der Mitarbeitermotivation ist kein Programm, sondern ein klares Ziel, an dem Fortschritt sichtbar wird. Edwin Locke und Gary Latham haben 1990 in „A Theory of Goal Setting and Task Performance“ zusammengefasst, dass konkrete, anspruchsvolle Ziele in den meisten Studien zu mehr Leistung führen als die Bitte, sein Bestes zu geben. Ein Ziel mit Zahl macht Fortschritt messbar. Wer Fortschritt messen kann, der kann ihn auch zeigen und anerkennen.

Mitarbeiter motivieren in fünf Schritten

Die fünf Schritte folgen der Logik von oben: erst Störungen weg, dann ein Ziel, dann Spielraum, dann Sichtbarkeit, dann Anerkennung. Jonas hat sie im zweiten Quartal umgesetzt, ohne Budget und mit einer Stunde Vorbereitung.

1. 01

   Demotivatoren finden und entfernen

   Stell jedem im Team im Einzelgespräch dieselbe Frage: Was hält dich bei der Arbeit am meisten auf? Schreib die Antworten auf und zähle, was mehrfach kommt. Bei Jonas kamen drei Dinge immer wieder: späte Daten der Mandanten, ständige Anrufe mitten in der Abrechnung und keine Rückmeldung, wenn etwas gut lief. Für die späten Daten hat Jonas mit der Inhaberin einen festen Stichtag vereinbart, den 15. des Monats, mit einer Erinnerung an alle Mandanten am 12. Eine Störung, die du abstellst, wirkt stärker als jede Prämie.

2. 02

   Ein gemeinsames Ziel mit Zahl setzen

   Leg mit dem Team ein Ziel fest, das alle beeinflussen können, mit Zahl und Termin. Jonas hat die Prämie nicht verlängert, sondern mit dem Team ein Quartalsziel vereinbart: Korrekturquote bis Ende Juni unter 2 Prozent, Überstunden in der Abschlusswoche halbiert. Neu war, dass das Team jeden Teil dieser Zahl beeinflussen kann, auch die späten Mandantendaten.

3. 03

   Spielraum beim Weg geben

   Das Ziel steht fest, der Weg gehört dem Team. Bei Jonas hat das Team zwei Dinge selbst entschieden. Von 9 bis 11 Uhr nimmt nur eine Person im Wechsel Anrufe an, die anderen fünf arbeiten ohne Unterbrechung. Und Selin schreibt eine Checkliste für Neueintritte, weil dort die meisten eigenen Fehler passierten. Wer den Weg selbst wählt, der verteidigt ihn auch.

4. 04

   Fortschritt jede Woche sichtbar machen

   Ein Ziel, dessen Stand niemand kennt, motiviert nicht. Jonas zeigt jeden Montag in 15 Minuten den Stand: Korrekturquote der Vorwoche, ein Erfolg, ein Hindernis. Der Stand liegt nicht in einer Tabelle, die nur er öffnet, sondern dort, wo das ganze Team ihn sieht.

5. 05

   Konkret und zeitnah anerkennen

   Lob wirkt, wenn es eine Leistung benennt und am selben Tag kommt. „Danke für die Checkliste, seit Mittwoch ist bei den Neueintritten kein Fehler mehr durchgerutscht“ trägt weiter als „Gute Arbeit, Leute“. Anerkennung ist ein Motivator nach Herzberg, aber nur, wenn sie zeigt, dass du hingesehen hast.

Das Beispiel: Jonas und das zweite Quartal

Nach drei Monaten sah die Bilanz so aus. Die Prämie gab es nicht mehr. Die 900 Euro, die sie im Quartal höchstens gekostet hätte, hat die Kanzleiinhaberin in die Weiterbildung zur Baulohnabrechnung gesteckt, die sich zwei im Team gewünscht hatten.

Kein Wert davon ist ein Wunder. Die Korrekturen aus dem Team haben sich halbiert, weil die Checkliste die häufigsten Fehler abfängt. Die späten Daten sind seltener geworden, weil es zum ersten Mal einen Stichtag gibt, den alle Mandanten kennen. Und die Überstunden sind gesunken, weil zwei Stunden am Tag ohne Telefon mehr schaffen als ein ganzer Tag mit Unterbrechungen. Das bedeutet: Die Motivation kam nicht aus einem Anreiz, sondern aus einer Arbeit, die wieder vorankam.

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Beispiele für Mitarbeitermotivation: zwölf Maßnahmen mit und ohne Budget

Gute Beispiele für Mitarbeitermotivation sehen auf den ersten Blick unspektakulär aus. Sie kosten oft nichts außer Aufmerksamkeit. Die Tabelle ordnet zwölf Maßnahmen dem Antrieb zu, den sie bedienen, und sagt, unter welcher Bedingung sie wirken.

Acht der zwölf Maßnahmen kosten kein Geld. Das ist kein Zufall. Was Menschen antreibt, liegt meist in der Art, wie gearbeitet wird, nicht in dem, was es zusätzlich gibt. Wer nur Maßnahmen mit Budget kennt, der hat beim Thema Motivation vor allem über Hygienefaktoren nachgedacht.

Mitarbeiter motivieren ohne Geld: drei Maßnahmen für morgen

Wer morgen anfangen will, der braucht kein Konzept. Drei Maßnahmen aus der Tabelle gehen ohne Freigabe und ohne Budget:

1. 01Die eine Frage stellen. Frag in den nächsten Einzelgesprächen jeden, was ihn am meisten aufhält. Notiere die Antworten wörtlich.
2. 02Einen Stand pro Woche zeigen. Such dir eine Zahl, die das Team beeinflussen kann, und zeig sie jeden Montag. Auch wenn sie schlecht ist.
3. 03Ein konkretes Lob am Tag. Ein Satz, eine Person, eine Leistung mit Wirkung. Nach zwei Wochen merkst du, wie selten du vorher wirklich hingesehen hast.

Motivationssätze für Mitarbeiter: was wirkt und was du lässt

Ein Spruch an der Wand schadet nicht. Er bewegt nur nichts. Motivationssätze wirken im Gespräch, wenn sie drei Dinge enthalten: eine konkrete Beobachtung, die Wirkung auf das Ziel und Vertrauen in den nächsten Schritt. Diese Sätze haben sich bei Jonas bewährt:

• „Seit du die Checkliste nutzt, ist bei den Neueintritten kein Fehler mehr durchgerutscht. Das spart uns jeden Monat einen halben Tag Korrekturen.“
• „Du hast den Mandanten mit den 40 Aushilfen übernommen, obwohl er der schwierigste ist. Das habe ich gesehen.“
• „Wie würdest du das lösen? Du kennst den Mandanten besser als ich.“
• „Wir liegen bei 2,4 Prozent. Vor sechs Wochen waren es 3,5. Das ist euer Verdienst.“
• „Was brauchst du von mir, damit du am Donnerstag fertig wirst?“
• „Der Fehler ist passiert. Was ändern wir, damit er nicht noch einmal passiert?“
• „Ich traue dir die Prüfung der Baulohnabrechnungen zu. Sag Bescheid, wenn du eine zweite Meinung willst.“
• „Der Mandant hat heute angerufen, um sich zu bedanken, zum ersten Mal überhaupt. Das geht an euch alle.“

Und diese Sätze lässt du besser weg, auch wenn sie gut gemeint sind:

• „Gute Arbeit, weiter so.“ Zu allgemein, um zu zeigen, dass du hingesehen hast.
• „Andere Teams schaffen das auch.“ Ein Vergleich statt eines Ziels, und er kostet Zugehörigkeit.
• „Das ist halt der Job.“ Er erklärt jede Mühe für selbstverständlich.
• „Wenn ihr das schafft, gibt es Pizza.“ Er macht aus sinnvoller Arbeit einen Tauschhandel.

Merkst du das Muster? Die guten Sätze reden über eine Leistung, ein Ziel oder einen nächsten Schritt. Die schlechten reden über Belohnung, Vergleich oder Pflicht. Kurz gesagt: Ein Motivationssatz motiviert, wenn er zeigt, dass Arbeit vorankommt.

Die drei Fehler, die niemand bemerkt

Die meisten Programme zur Mitarbeitermotivation scheitern nicht an bösem Willen. Sie scheitern an Fehlern, die sich im Moment wie gute Führung anfühlen.

• Motivieren statt Demotivatoren abstellen. Ein Teamevent ist schnell organisiert, und es tut niemandem weh. Das Telefon, das alle zehn Minuten klingelt, bleibt dabei unangetastet. Wer erst motivieren will und dann aufräumt, der baut auf Sand.
• Belohnen, was das Team nicht steuern kann. Victor Vroom hat 1964 in „Work and Motivation“ beschrieben, dass Menschen sich anstrengen, wenn sie erwarten, dass ihre Anstrengung zum Ergebnis führt und das Ergebnis etwas bringt, das ihnen wichtig ist. Fehlt das erste Glied, fällt die Motivation auf null, egal wie hoch die Prämie ist. Genau das ist Jonas’ Team im ersten Quartal passiert.
• Fortschritt unsichtbar lassen. Ziele werden im Januar vereinbart und im Dezember bewertet. Dazwischen weiß niemand, wo das Team steht. Wer Fortschritt nur einmal im Jahr zeigt, der verschenkt elf Monate des stärksten Antriebs, den es gibt.

Motivation der Mitarbeiter in der Zielkette: vom Jahr bis zum Tag

Ein Teamziel motiviert nur, wenn es sich bis in den Arbeitstag übersetzen lässt. Ein Jahresziel allein ist zu weit weg, um morgen früh etwas zu ändern. Ein Tagesziel allein hat keinen Sinn, wenn niemand weiß, wofür es da ist. Die Zielkette verbindet beides: Jahr, Quartal, Monat, Woche, Tag. Jede Ebene zahlt auf die nächsthöhere ein, und genau dadurch wird Fortschritt jeden Tag sichtbar. So sieht sie für Jonas’ Lohnteam aus:

• Jahr: Korrekturquote im Jahresschnitt unter 2 Prozent, und niemand im Team kündigt.
• Quartal: Bis Ende Juni liegt die Korrekturquote unter 2 Prozent, die Überstunden in der Abschlusswoche sind halbiert.
• Monat: Im April steht die Checkliste für Neueintritte, und alle 85 Mandanten kennen den Stichtag am 15.
• Woche: Selin testet die Checkliste mit drei Mandanten, Jonas verschickt die Erinnerung zum Stichtag.
• Tag: Dienstag, 9 bis 11 Uhr: Neueintritte von zwei Mandanten mit der Checkliste prüfen, Telefon bei Kai.

Jede Person im Team sieht so, wie ihr Dienstagvormittag mit dem Jahresziel zusammenhängt. Das ist Sinn im Kleinen, und er braucht keine Rede auf der Weihnachtsfeier. Wie du ein Jahresziel so herunterbrichst, dass jede Ebene einzahlt, zeigt der Artikel Ziele erreichen. Wie ein Tagesziel klingt, das man abends abhaken kann, steht im Beitrag zu Tageszielen.

In Gaapp ist diese Kette der Kern: fünf Ebenen von Jahr bis Tag, und der Fortschritt je Ebene ist der Anteil erledigter Ziele. Teilt Jonas die Ziele mit seinem Team in einem gemeinsamen Raum, sieht jeder am Montag denselben Stand. Wer im Team mit OKR arbeitet, übersetzt das Quartalsziel in Key Results, wie im Artikel zur OKR-Methode beschrieben.

Drei Fragen zum Schluss, an dein eigenes Team:

• Kann jeder in deinem Team das wichtigste Teamziel in einem Satz nennen, mit Zahl?
• Weiß dein Team, wo es heute bei diesem Ziel steht, ohne dich zu fragen?
• Welche Störung, über die dein Team seit Monaten klagt, hast du noch nicht abgestellt?

Wer eine der drei Fragen mit Nein beantwortet, der braucht kein Motivationsprogramm, sondern ein klares Ziel und weniger Hindernisse. Kurz gesagt: Mitarbeitermotivation ist keine Maßnahme, die du verteilst, sondern das, was übrig bleibt, wenn Arbeit vorankommen darf.

Häufige Fragen zur Mitarbeitermotivation