Ziele für Führungskräfte: deine eigenen Führungsziele

Ziele für Führungskräfte sind keine Teamziele mit deinem Namen darüber. Es sind die zwei bis drei Ziele, an denen du deine eigene Arbeit als Führungskraft misst: wie du deine Zeit verteilst, wie du Menschen entwickelst, was du abgibst und was du entscheidest. Das Teamziel misst, was die Gruppe liefert. Das Führungsziel misst, was du dazu beiträgst.

Drei Dinge brauchst du dafür: einen ehrlichen Blick in deinen Kalender, ein klares Bild deiner Rolle und Ziele mit Zahl, Termin und Quelle. Durchgespielt wird das an Katrin, die vor fünf Monaten von der besten Disponentin zur Teamleiterin wurde. Dazu kommen vier Felder, in denen Führungsziele sitzen, 18 Führungsziele Beispiele nach Erfahrungsstufe, fünf Schritte zum Formulieren und die drei Fehler, an denen eigene Ziele nach einem Quartal still verschwinden.

Was Ziele für Führungskräfte sind und was sie nicht sind

Ein Führungsziel ist ein Ziel über deine eigene Führungsarbeit. Es hat eine Zahl, einen Termin und eine Quelle, an der du es ablesen kannst, genau wie jedes andere gute Ziel. Der Unterschied liegt im Gegenstand. Es misst nicht, was dein Team liefert, sondern was du tust, damit es liefern kann. „Umsatz um zehn Prozent steigern“ ist ein Teamziel. „Jede Woche vier Stunden mit Einzelgesprächen statt mit eigener Sacharbeit verbringen“ ist ein Führungsziel.

Andrew Grove hat den Gedanken 1983 in „High Output Management“ auf eine Formel gebracht: Der Output einer Führungskraft ist der Output ihrer Organisation plus der Output der benachbarten Bereiche, die sie beeinflusst. Das klingt, als wäre das Teamziel doch dein Ziel. Im Ergebnis ist es das auch. Nur steuern kannst du es nicht direkt. Steuern kannst du die Hebel: deine Zeit, deine Gespräche, deine Entscheidungen, deine Übergaben. Das bedeutet: Wer als Führungskraft nur das Teamziel im Blick hat, der sieht am Quartalsende, dass etwas fehlt, aber nicht, was er selbst hätte anders machen müssen.

Julie Zhuo beschreibt 2019 in „The Making of a Manager“ drei Hebel, mit denen eine Führungskraft bessere Ergebnisse einer Gruppe erreicht: Zweck, Menschen und Prozesse. Nimmt man den Blick auf die eigene Zeit dazu, entstehen daraus die vier Felder, in denen Führungsziele sitzen. Vorher aber die wichtigste Abgrenzung, denn ohne sie landen Führungsziele fast immer im falschen Fach.

Führungsziel, Teamziel, Zielvereinbarung: wer welches Ziel besitzt

Mehrere Zielarten laufen in jeder Abteilung nebeneinander. Keine ist falsch. Jede ist für etwas anderes gebaut, und jede hat einen anderen Besitzer. Die Frage ist nur: Welches davon ist deins?

Wie du Ziele mit einzelnen Mitarbeitenden vereinbarst, steht im Artikel zur Zielvereinbarung. Wie aus einem Entwicklungswunsch ein Ziel mit Nachweis wird, zeigt der Beitrag zu beruflichen Entwicklungszielen. Hier geht es um die letzte Zeile, die in den meisten Zielsystemen fehlt.

Warum fehlt sie? Weil sie niemand einfordert. Die Geschäftsführung fragt nach dem Teamziel, das Team fragt nach seinen eigenen Zielen. Nach deinen Führungszielen fragt keiner, auch nicht im Jahresgespräch mit deiner eigenen Chefin, wo meist wieder das Teamergebnis auf dem Bogen steht. Kurz gesagt: Wer seine Führungsziele nicht selbst setzt, der hat keine.

Die vier Felder der Führungsziele

Führungsziele sitzen in vier Feldern. Zwei schauen nach innen, auf dich und auf die Menschen, die du führst. Zwei schauen nach außen, auf die Bedingungen für Ergebnisse und auf die Organisation um dein Team herum. Wer in allen vier Feldern gleichzeitig ein Ziel setzt, der hat zu viele. Zwei bis drei Felder reichen für ein Jahr.

• Dich selbst führen. Deine Zeit, deine Energie, deine Rolle. Typisch ist der Abschied von der eigenen Sacharbeit, die dich befördert hat. Peter Drucker beginnt „The Effective Executive“ 1967 genau hier: Wirksame Führungskräfte fangen nicht bei ihren Aufgaben an, sondern bei ihrer Zeit.
• Menschen führen. Einzelgespräche, Feedback, Entwicklung, Vertrauen. Hier zeigt sich, ob jemand im Team wächst, weil du da bist, oder obwohl du da bist.
• Ergebnisse ermöglichen. Klarheit über Ziele, Prioritäten und Entscheidungen. Gemeint ist nicht das Ergebnis selbst, sondern seine Bedingungen: Weiß jede Person, woran sie diese Woche gemessen wird?
• Organisation gestalten. Nach oben, zur Seite und in die Zukunft: Abstimmung mit anderen Abteilungen, Abläufe, Nachfolge. Grove nennt das den Einfluss auf benachbarte Bereiche.

Welches Feld zuerst dran ist, hängt von deiner Erfahrungsstufe ab. Neue Führungskräfte brauchen fast immer ein Ziel im ersten Feld, weil die alte Rolle noch am Kalender hängt. Bereichsleitungen brauchen eher eines im vierten, weil ihre Wirkung über andere Führungskräfte läuft. Das bedeutet: Die Felder sind für alle gleich, die Reihenfolge nicht.

Was in deinem Kalender wirklich passiert: Katrins zwei Wochen

Katrin ist 38 und leitet seit fünf Monaten die Disposition einer Spedition. Sie war dort sieben Jahre selbst Disponentin, die schnellste im Team, deshalb wurde sie befördert. Heute führt sie acht Leute. Ihre Chefin hat ihr ein Teamziel mitgegeben: 97 Prozent der Touren sollen pünktlich starten, aktuell sind es 91. Eigene Ziele hat Katrin keine. Sie hat das Gefühl, ständig zu arbeiten und trotzdem nicht zu führen.

Bevor sie Ziele formuliert, schreibt sie zwei Wochen lang jeden Abend auf, wofür ihre Stunden gegangen sind. Das ist Druckers erster Schritt, und er ist unbequem. So sah das Ergebnis aus:

Neunzig Stunden in zwei Wochen, also 45 pro Woche. Nur 16 davon waren Führungsarbeit im engeren Sinn, knapp 18 Prozent. Weitere 40 Stunden, fast die Hälfte, gingen in Arbeit, die ihr Team erledigen könnte: Touren planen und Reklamationen klären. Für die acht Menschen, die sie führt, blieben drei Stunden Einzelgespräch. Das sind gut 20 Minuten pro Person in zwei Wochen.

Ist Katrin deshalb eine schlechte Führungskraft? Nein. Sie macht, was sie am besten kann, und jede Tour, die sie selbst plant, ist eine gute Tour. Genau das ist das Problem. Marshall Goldsmith hat ihm 2007 einen Buchtitel gegeben: Was dich hierher gebracht hat, wird dich nicht weiterbringen. Wer als Führungskraft weiter die Arbeit macht, für die er befördert wurde, der fehlt an der Stelle, für die er jetzt bezahlt wird.

Das bedeutet: Katrins erstes Führungsziel steht schon in der Tabelle. Es heißt nicht „besser führen“, sondern weniger selbst disponieren. Wie sie daraus ein Ziel mit Zahl macht, zeigen die Schritte weiter unten. Vorher die Beispiele, sortiert nach der Stufe, auf der du gerade stehst.

Führungsziele Beispiele: 18 Ziele nach Erfahrungsstufe

Gute Führungsziele hängen davon ab, wo du stehst. Wer gerade befördert wurde, der kämpft mit der alten Rolle. Wer seit Jahren ein Team führt, der kämpft eher mit Routine und blinden Flecken. Wer Führungskräfte führt, der wirkt nur noch über andere. Die folgenden 18 Beispiele sind so formuliert, dass du sie mit eigener Zahl und eigenem Termin übernehmen kannst.

Neue Führungskraft: das erste Jahr

• Kennenlernen. Bis Ende des dritten Monats mit jeder Person im Team ein Gespräch von 45 Minuten führen, mit denselben drei Fragen: Was läuft gut, was nervt, was soll ich wissen?
• Einzelgespräche. Ab sofort alle zwei Wochen 30 Minuten mit jeder Person, mindestens 90 Prozent der Termine finden statt.
• Sacharbeit abgeben. Eigene Fachaufgaben bis Quartalsende von 20 auf höchstens acht Stunden pro Woche senken, gemessen am Kalender.
• Entscheidungen übergeben. Jeden Monat eine Entscheidung, die du bisher selbst getroffen hast, ausdrücklich ans Team abgeben und auf einer Liste festhalten.
• Schwieriges ansprechen. Bis zum Halbjahr das erste Gespräch über ein Verhalten führen, das dich seit Wochen stört, statt es selbst auszugleichen.
• Erwartungen klären. Jeden Monat 20 Minuten mit deiner eigenen Führungskraft: Woran misst du mich in diesem Quartal?

Erfahrene Führungskraft: zwei bis fünf Jahre im Amt

• Vertretung aufbauen. Bis Jahresende zwei Personen so weit bringen, dass sie dich zwei Wochen vollständig vertreten. Der Test ist dein Urlaub ohne Anruf.
• Rückmeldung einholen. Zweimal im Jahr drei Fragen anonym ans Team, Mittelwert mindestens vier von fünf bei der Frage nach Klarheit.
• Ballast abwerfen. Jedes Quartal einen Ablauf abschaffen, den niemand vermisst: ein Meeting, einen Bericht, eine Freigabe.
• Feedback zeitnah geben. Jedes kritische Feedback innerhalb von drei Arbeitstagen nach dem Anlass geben, geprüft mit einer Strichliste.
• Denkzeit schützen. Jede Woche vier Stunden ohne Termine blocken, in mindestens 80 Prozent der Wochen findet der Block wirklich statt.
• Talente sichtbar machen. Pro Halbjahr eine Person aus dem Team in ein bereichsübergreifendes Projekt bringen und sie dort präsentieren lassen.

Führungskraft von Führungskräften

• Nachfolge sichern. Bis Quartalsende hat jede Teamleitung eine benannte Person, die sie im Notfall ersetzen kann.
• Eine Ebene tiefer zuhören. Jeden Monat drei Gespräche von 30 Minuten mit Mitarbeitenden aus den Teams, ohne deren Teamleitung, mit der Frage: Was hält dich gerade auf?
• Richtung erklären. Bis Ende Januar die drei Bereichsziele auf eine Seite bringen und in jedem Team eine Stunde lang selbst erklären.
• Freigaben abgeben. Bis Jahresmitte 80 Prozent der Freigaben unter 5.000 Euro an die Teamleitungen übertragen.
• Meetingzeit senken. Den Anteil eigener Meetings von 60 auf 40 Prozent der Woche senken, gemessen über vier Wochen im Kalender.
• Eigenes Verhalten ändern. Ein Verhalten wählen, das dich bremst, und vier Wochen lang bei Kolleginnen und Kollegen Vorschläge für die Zukunft einholen, die Feedforward-Methode nach Goldsmith.

Achte beim Übernehmen auf das Verb. Jedes Beispiel beginnt mit etwas, das du tust oder lässt, nicht mit etwas, das dein Team erreicht. Kurz gesagt: Das Subjekt eines Führungsziels bist du.

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Ziele als Führungskraft formulieren in fünf Schritten

Fünf Schritte führen von der Kalenderauswertung zu zwei oder drei Führungszielen. Zusammen dauern sie etwa zwei Stunden, verteilt auf zwei Wochen. Katrin hat sie im Oktober durchlaufen.

1. 01

   Zeit messen, zwei Wochen

   Schreib zwei Wochen lang jeden Abend in fünf Minuten auf, wofür deine Stunden gegangen sind. Grobe Kategorien reichen. Am Ende markierst du jede Zeile: Führungsarbeit, Sacharbeit oder beides. Bei Katrin kam heraus: 18 Prozent Führung, 44 Prozent Sacharbeit.

2. 02

   Rolle in einem Satz beschreiben, 20 Minuten

   Frag dich: Was soll in zwölf Monaten in meinem Team laufen, ohne dass ich dabei bin? Katrins Satz lautet: „Das Team plant eine ganze Woche ohne mich, und ich habe Zeit für die Menschen, die die Touren planen.“ Dieser Satz ist noch kein Ziel. Er ist der Maßstab, an dem du deine Ziele prüfst.

3. 03

   Zwei bis drei Felder wählen, 15 Minuten

   Leg die vier Felder neben deine Kalenderauswertung. Wo ist die größte Lücke zwischen deinem Satz und deiner Wirklichkeit? Katrin wählt „dich selbst führen“, „Menschen führen“ und „Ergebnisse ermöglichen“. Das Feld „Organisation gestalten“ vertagt sie bewusst auf das nächste Jahr.

4. 04

   Je Feld ein Ziel mit Zahl, Termin und Quelle, 40 Minuten

   Der Satzbau: Ich verändere X von Ist auf Soll bis Termin, gemessen an Quelle. Katrins erstes Ziel: Ich senke meine eigene Disposition von 13 auf höchstens vier Stunden pro Woche bis 31. Dezember, gemessen am Kalender. Ihr zweites: Ich führe mit jeder der acht Personen alle zwei Wochen ein Einzelgespräch von 30 Minuten, mindestens 90 Prozent finden statt.

5. 05

   Eine Stimme aus dem Team einbauen, 15 Minuten

   Ein Führungsziel, das nur du misst, misst nur deine Wahrnehmung. Leg eine Frage fest, die dein Team alle vier Wochen anonym auf einer Skala von eins bis fünf beantwortet. Katrins drittes Ziel hängt daran: Die Aussage „Ich weiß, was diese Woche für mich Vorrang hat“ soll von 2,9 auf mindestens 4,0 steigen.

Mehr als drei Führungsziele setzt Katrin nicht. Wer fünf eigene Ziele neben Teamzielen und Tagesgeschäft verfolgt, der hat am Ende für keines Luft. Und was ist mit dem Teamziel, den 97 Prozent pünktlichen Touren? Das bleibt das Teamziel. Katrins Führungsziele sind ihre Wette darauf, wie sie dorthin kommt. Das Teamziel selbst entsteht im Team: Teamziele festlegen im Workshop dauert 90 Minuten.

Wie du Führungsziele misst, ohne dich selbst zu benoten

Führungsziele gelten als schwer messbar. Das stimmt nur halb. Die Wirkung von Führung ist schwer zu messen, das Verhalten von Führung ist leicht zu zählen. Wer zählt, wie oft er ein Einzelgespräch führt, der weiß noch nicht, ob es gut war. Aber er weiß, ob es stattfindet, und ohne das wird es nie gut.

Zwei Arten von Messgrößen stehen in der Tabelle. Zählgrößen wie Stunden und Termine zeigen, ob du tust, was du dir vorgenommen hast. Die Teamfrage zeigt, ob es wirkt. Wer nur zählt, der kann jede Woche grün sein und trotzdem ein Team haben, das nicht weiß, woran es ist. Wer nur fragt, der sieht die Wirkung, aber nicht die Ursache. Erst beides zusammen ergibt ein Bild.

Edwin Locke und Gary Latham haben über Jahrzehnte gezeigt, dass konkrete, anspruchsvolle Ziele zu besserer Leistung führen als die Aufforderung, sein Bestes zu geben. Für Führungsziele heißt das: „Ich will mehr für mein Team da sein“ ist die Variante „Gib dein Bestes“. Sie fühlt sich gut an und verändert nichts. Wie Leistung im ganzen Team gesteuert wird, beschreibt der Artikel zum Performance Management. Für deine eigenen Ziele reichen die sechs Zeilen oben.

Die drei Fehler, die niemand bemerkt

Alle drei Fehler sehen am Anfang vernünftig aus. Erst nach einem Quartal merkst du, dass sich an deiner Führung nichts bewegt hat, obwohl der Zielbogen ordentlich ausgefüllt war.

Zweitens: Maßnahmen statt Verhalten. „Ein Führungsseminar besuchen“ ist eine Maßnahme, kein Ziel. Ein Seminar ist oft eine gute Investition. Es misst nur nicht, ob danach etwas anders läuft. Das Ziel ist das Verhalten, das nach dem Seminar sichtbar wird, etwa jedes kritische Feedback innerhalb von drei Arbeitstagen. Wie du so ein Gespräch aufbaust, steht im Artikel zum Feedbackgespräch.

Drittens: Ziele ohne Stimme aus dem Team. Führung findet bei den anderen statt. Wer seine Führungsziele nur am eigenen Kalender misst, der benotet sich selbst. Katrin hätte nach sechs Wochen gesagt: Läuft, 92 Prozent der Einzelgespräche haben stattgefunden. Die Teamfrage zeigte trotzdem nur 3,1. Die Gespräche fanden statt, waren aber Statusrunden über Touren. Erst als sie eine Frage aus Michael Bungay Staniers „The Coaching Habit“ übernahm, „Was ist gerade die eigentliche Herausforderung für dich?“, stieg der Wert. Coaches nutzen solche Fragen, um aus einem Anliegen ein Ziel zu machen, wie es der Beitrag zu Zielen für Coaching-Klienten beschreibt.

Führungsziele in der Zielkette: vom Jahr bis zum Dienstag

Ein Führungsziel, das im Oktober aufgeschrieben wird und erst im Dezember wieder auftaucht, hat zwei Monate lang nichts gesteuert. Es muss bis in die Woche und den Tag hinunter, wie jedes andere Ziel. Bei Katrin sieht die Kette für ihr erstes Ziel so aus:

Das Jahresziel ist der Satz aus Schritt zwei, mit Termin: Bis Oktober 2027 plant das Team eine Woche ohne Katrin. Das Quartalsziel ist die erste messbare Etappe, die eigene Disposition unter vier Stunden pro Woche. Im November gibt Katrin zwei konkrete Aufgaben ab, die Samstagsplanung an Murat und die Reklamationen der ersten Stufe an Selin. In KW 46 plant Murat den Samstag zum ersten Mal allein, Katrin prüft nur und greift nicht ein. Am Dienstag fragt sie ihn im Einzelgespräch: Was war an der Samstagsplanung schwer?

Die Woche ist die Ebene, auf der Führungsziele am häufigsten verschwinden. Eine Eskalation am Montag, ein Krankheitsfall am Mittwoch, und am Freitag hat Katrin wieder selbst disponiert. Deshalb gehört in deinen Wochenrückblick eine eigene Zeile: Wie viele Stunden Sacharbeit hatte diese Woche, und welches Einzelgespräch ist ausgefallen? Zehn Minuten am Freitag reichen. In Gaapp liegen Führungsziele und Teamziele in derselben Kette, so siehst du am Montag beide Stände nebeneinander.

Nach zehn Wochen steht Katrin bei fünf Stunden eigener Disposition statt 13. Die Teamfrage liegt bei 3,8. Die Pünktlichkeit der Touren ist auf 94 Prozent gestiegen. Hat sie das Teamziel damit erreicht? Noch nicht. Aber sie weiß jetzt, welcher Hebel wirkt, und sie zieht ihn jede Woche.

Dein Selbst-Audit vor dem nächsten Quartal

Fünf Fragen zeigen dir, ob du Führungsziele hast oder nur Teamziele mit deinem Namen. Beantworte sie schriftlich, nicht im Kopf:

1. 01Wie viele Stunden hast du letzte Woche mit Arbeit verbracht, die jemand in deinem Team hätte erledigen können?
2. 02Wann hattest du mit jeder Person in deinem Team zuletzt ein Gespräch, das nicht um eine laufende Aufgabe ging?
3. 03Welche Entscheidung hat dein Team im letzten Monat ohne dich getroffen?
4. 04Was würde dein Team antworten, wenn du fragst, woran es diese Woche gemessen wird?
5. 05Welches deiner Ziele beginnt mit „Ich“ und hat eine Zahl?

Wer bei der letzten Frage keine Antwort hat, der fängt mit Schritt eins an: zwei Wochen Kalender. Ziele für Führungskräfte sind kein Zusatz zum Teamziel, sondern deine Antwort auf die Frage, was du dafür anders machst.

Häufige Fragen zu Zielen für Führungskräfte