Performance Management: so führst du Leistung im KMU

Performance Management ist kein Beurteilungsbogen, den du einmal im Jahr ausfüllst, sondern der laufende Prozess, mit dem du Ziele vereinbarst, Leistung im Jahr begleitest, sie mit Belegen bewertest und daraus Entwicklung ableitest. Auf Deutsch heißt das Leistungsmanagement. Der Bogen hält fest, was war, und landet in der Personalakte. Das Performance Management steuert, was wird, und es findet in der Woche statt, in der gearbeitet wird.

Für ein kleines oder mittleres Unternehmen klingt das nach Konzern, nach teurer Software und nach einer Personalabteilung, die es nicht gibt. Das muss es nicht. Durchgespielt wird es an Katrin, 44, Geschäftsführerin eines Versandhändlers für Fahrradteile bei Freiburg mit 38 Beschäftigten und drei Teamleitungen. Bis zum letzten Jahr bestand ihr Performance Management aus einem Gespräch im Dezember und einem Bogen mit zwölf Kriterien. Heute besteht es aus drei Zielen je Team, einem Rhythmus aus Monats-, Quartals- und Jahresgesprächen und einer Seite Papier je Mitarbeiter. Dazu kommen der Prozess in fünf Schritten, eine Vorlage, der Umgang mit schwacher Leistung und die drei Fehler, die niemand bemerkt.

Was Performance Management ist und was es nicht ist

Performance Management hat vier feste Bestandteile: Ziele, die aus den Zielen des Betriebs abgeleitet sind, Gespräche in einem festen Rhythmus, eine Bewertung, die sich auf Belege stützt, und Entscheidungen, die daraus folgen. Fehlt einer der vier, kippt das Ganze. Ohne Ziele wird die Bewertung zum Bauchgefühl. Ohne Rhythmus wird das Ziel zur Erinnerung an den letzten Dezember. Ohne Entscheidungen merkt jeder nach dem zweiten Jahr, dass der ganze Aufwand folgenlos bleibt.

Der jährliche Beurteilungsbogen ist trotzdem nicht nutzlos. Er schafft Vergleichbarkeit, er erzwingt ein Gespräch, das sonst ausfallen würde, und er liefert eine Grundlage für Gehalt, Beförderung und Zeugnis. Nur ist er für etwas anderes gebaut: für das Festhalten, nicht für das Steuern. Wer Leistung nur einmal im Jahr ansieht, der sieht sie zu spät, um noch etwas an ihr zu ändern.

Wie groß der Aufwand für reines Festhalten werden kann, hat Deloitte 2015 offengelegt. Marcus Buckingham und Ashley Goodall beschrieben in der Harvard Business Review, dass der jährliche Beurteilungsprozess des Beratungsunternehmens fast zwei Millionen Arbeitsstunden im Jahr verbrauchte, vor allem für Bögen, Abstimmungsrunden und Noten. Deloitte hat daraufhin kürzere und häufigere Gespräche eingeführt. Ein Betrieb mit 38 Beschäftigten rechnet in anderen Größenordnungen. Das Verhältnis ist trotzdem oft dasselbe: viel Zeit für die Note, wenig Zeit für das, was danach passiert.

Performance, Leistungsmanagement, Leistungsbeurteilung: wofür jedes gebaut ist

Was genau bedeutet Performance? Das englische Wort heißt Leistung, und Leistung hat zwei Seiten: das Ergebnis, also was jemand erreicht, und das Verhalten, also wie er es erreicht. Eine Servicekraft, die alle Anfragen in vier Stunden beantwortet und dabei jeden dritten Kunden verärgert, hat ein gutes Ergebnis und ein schlechtes Verhalten. Gutes Performance Management sieht beides. Deshalb hat jedes Ziel darin eine Zahl und einen Satz dazu, wie die Zahl zustande kommen soll.

Um den Begriff herum liegen drei andere, die im Betrieb oft dasselbe meinen sollen und es nicht tun. Keiner ist falsch, jeder ist für etwas anderes gebaut:

Die Leistungsbeurteilung ist also ein Teil des Performance Managements, nicht sein Ersatz. Wie du sie mit Belegen statt aus dem Gedächtnis schreibst, steht im Beitrag zur Mitarbeiterbeurteilung an Zielen. Das Mitarbeitergespräch ist der Termin, an dem sich der Kreislauf einmal im Jahr schließt. Und wer nach Enterprise Performance Management sucht, der landet bei Budgetplanung und Kennzahlen-Software, also bei einem anderen Thema mit ähnlichem Namen. Das bedeutet: Performance Management im Sinn der Führung handelt von Menschen und ihren Zielen, nicht vom Monatsabschluss.

Was in deinem Betrieb wirklich passiert: der Dezember als Ritual

Bei Katrin lief es bis zum letzten Jahr so, wie es in vielen kleinen Betrieben läuft. Im November verschickte sie einen Bogen mit zwölf Kriterien, von Fachwissen über Zuverlässigkeit bis Teamfähigkeit, jedes auf einer Skala von eins bis fünf. Im Dezember führten sie und ihre drei Teamleitungen 36 Gespräche von je 45 Minuten. Mit einer Stunde Vorbereitung je Gespräch kamen so 63 Stunden zusammen, fast zwei volle Arbeitswochen Führungszeit.

Das Ergebnis sah ordentlich aus. Der Durchschnitt aller Bögen lag bei 3,9. Von 36 Beschäftigten lagen 31 zwischen 3,5 und 4,5. Erst der Vergleich mit dem Betrieb zeigt, was diese Zahlen nicht erzählen:

Kein Teil dieses Prozesses war schlecht gemacht. Die Bögen waren ausgefüllt, die Gespräche fanden statt, die Ziele standen auf Papier. Was fehlte, war die Verbindung zwischen der Note und dem Betrieb. Wie kann ein Team mit der Note 4,3 in Kundenorientierung seine Kunden 26 Stunden warten lassen? Ganz einfach: Die Note hat niemand an der Wartezeit gemessen, sondern am Eindruck aus dem Dezember.

Das bedeutet: Das Problem liegt weder in der Skala noch im Bogen. Es liegt darin, dass Leistung einmal im Jahr bewertet und dazwischen nie gesteuert wurde. Wer erst im Dezember hinsieht, der bewertet ein Jahr, das er nicht mehr ändern kann.

Der Performance Management Prozess in fünf Schritten

Ein Performance Management Prozess für ein KMU braucht kein Handbuch und keine eigene Abteilung. Er braucht fünf Schritte, die jedes Jahr gleich ablaufen, und einen Rhythmus, in dem sie stattfinden. So hat Katrin ihn im Januar aufgesetzt:

1. 01

   Ziele ableiten

   Die Geschäftsführung legt drei Jahresziele für den Betrieb fest, jedes mit einer Zahl. Jede Teamleitung leitet daraus höchstens drei Teamziele ab, jeder Mitarbeiter höchstens drei eigene. Bei Katrin lautet ein Betriebsziel: Kunden bekommen innerhalb von 8 Stunden eine erste Antwort. Wer mehr als drei Ziele vergibt, der vergibt in Wahrheit Aufgaben.

2. 02

   Erwartungen vereinbaren

   Jedes Ziel bekommt eine Messgröße für das Ergebnis und einen Satz für das Verhalten. Für das Serviceteam heißt das: Erstantwortzeit unter 8 Stunden, und die Antwort löst die Frage, statt sie mit einem Textbaustein zu vertagen. Vereinbart wird im Gespräch, nicht per Rundmail, und beide unterschreiben dieselbe Seite.

3. 03

   Im Rhythmus begleiten

   Einmal im Monat 20 Minuten je Mitarbeiter, einmal im Quartal 30 Minuten. Die Frage ist jedes Mal dieselbe: Wo steht das Ziel, und was hält es auf? Die Teamleitung hört zu, räumt Hindernisse aus dem Weg und hält den Stand in einem Satz fest.

4. 04

   Mit Belegen bewerten

   Am Jahresende wird nicht der Eindruck bewertet, sondern der Stand der Ziele, Quartal für Quartal. Vor den Gesprächen legen die Teamleitungen ihre Einschätzungen nebeneinander, damit eine Vier im Lager dasselbe bedeutet wie eine Vier im Service. Diese Abstimmung heißt Kalibrierung und dauert bei Katrin zwei Stunden im Jahr.

5. 05

   Entwickeln und entscheiden

   Aus der Bewertung folgen Entscheidungen: ein Entwicklungsziel für jeden, eine Gehaltsrunde in einem eigenen Termin und bei dauerhaft fehlender Leistung ein klarer Plan mit Frist. Wer bewertet und nichts entscheidet, der bringt seinem Team bei, dass die Bewertung egal ist.

Der Rhythmus, der in ein KMU passt

Der häufigste Einwand gegen diesen Prozess ist die Zeit. Er ist berechtigt, und deshalb lohnt sich die Rechnung. So viel Zeit kostet der Rhythmus je Mitarbeiter und Jahr:

Zusammen sind das knapp sechs Stunden je Mitarbeiter und Jahr, gut dreimal so viel wie früher. Für Malte, 36, der bei Katrin das Serviceteam mit neun Leuten führt, sind das rund 51 Stunden im Jahr, also gut eine Stunde je Arbeitswoche. Ist das viel? Andrew Grove, lange Chef von Intel, hat in High Output Management 1983 geschrieben, dass der Output einer Führungskraft der Output ihres Teams ist. Gemessen daran ist eine Stunde je Woche für neun Menschen keine Verwaltung, sondern die eigentliche Arbeit.

Das Beispiel: Malte und das erste Quartal

Das Betriebsziel für den Service hieß Erstantwortzeit unter 8 Stunden. Malte machte daraus im Januar das Teamziel und brach es mit jedem seiner neun Leute in persönliche Ziele herunter. Nach sechs Wochen lag die Erstantwortzeit bei 7 Stunden. Ein voller Erfolg, so schien es.

Im Monatsgespräch Ende Februar fiel Malte eine zweite Zahl auf. Der Anteil der Anfragen, die ein Kunde nach der ersten Antwort wieder öffnete, war von 9 auf 17 Prozent gestiegen. Das Team hatte schneller geantwortet, aber öfter mit einem Textbaustein, der die Frage nicht löste. Die Kunden warteten nicht mehr auf die erste Antwort. Sie warteten auf die zweite.

Grove hat für genau diesen Fall gepaarte Kennzahlen empfohlen: zu jeder Zahl für Menge oder Tempo eine Zahl für Qualität, damit die eine nicht auf Kosten der anderen steigt. Malte änderte das Ziel im März: Erstantwortzeit unter 8 Stunden bei einer Wiederöffnungsquote unter 10 Prozent. Ende Juni stand das Team bei 7,5 Stunden und 9 Prozent. Ohne das Monatsgespräch hätte Katrin die 17 Prozent erst im Dezember gesehen, als Durchschnitt in einer Jahresauswertung, und niemand hätte mehr gewusst, woher sie kamen.

Anzeige

Prosp

Prosp · LinkedIn-Akquise

3 interessierte Käufer in 30 Tagen oder 3 Monate gratisLinkedIn-Nachrichten, so persönlich, dass Interessenten antwortenDeine Kampagne ist in 48 Stunden startklar

Kostenlos testen→

Neue Antwort

Hallo Anna, Ihr Beitrag zu Remote-Vertrieb hat mich neugierig gemacht.

Klingt spannend. Passt Ihnen Donnerstag?

Vorlage: der Leistungsplan auf einer Seite

Was im Bogen mit zwölf Kriterien fehlte, passt auf eine Seite. Der Leistungsplan hat sieben Felder, und er gehört beiden, dem Mitarbeiter und der Führungskraft. Die dritte Spalte zeigt die Einträge von Lea, 27, seit zwei Jahren in Maltes Serviceteam, damit du siehst, wie knapp ein Eintrag sein darf.

Der Plan entsteht im Jahresgespräch und wird in jedem Monatsgespräch aufgeschlagen, nicht erst im Dezember. Die letzte Zeile füllt Lea selbst aus, bevor sie ins Quartalsgespräch geht. Wer seinen Stand selbst einträgt, der kommt mit einer Zahl ins Gespräch und nicht mit einem Gefühl. Und wer als Führungskraft dieselbe Seite vor sich hat, der redet über Ursachen statt über Eindrücke.

Woher die Ziele kommen, entscheidet über die Qualität der Seite. Ein Ergebnisziel ohne Zahl ist ein Wunsch, eine Zahl ohne Termin ist eine Hoffnung. Wie du beides sauber formulierst, zeigen die SMART-Ziele Beispiele. Wer im Betrieb lieber mit Objectives und Key Results arbeitet, der findet die passende Struktur in der OKR-Methode, denn ein Ergebnisziel mit gepaarter Kennzahl ist im Kern ein Objective mit zwei Key Results.

Wenn Leistung fehlt: erst die Ursache, dann die Konsequenz

Jedes Performance Management trifft irgendwann auf jemanden, der seine Ziele dauerhaft verfehlt. Der Reflex ist verständlich: Druck erhöhen, Gespräch mit Vermerk in der Personalakte, im Zweifel trennen. Nur ist das in einem Betrieb mit 38 Leuten teuer, und oft trifft es den Falschen. Denn schwache Leistung hat drei mögliche Ursachen, und nur eine davon liegt beim Mitarbeiter allein:

• Können. Der Mitarbeiter weiß nicht, wie es geht, oder hat es nie richtig gelernt. Die Antwort ist Einarbeitung, Schulung oder ein erfahrener Kollege an der Seite, keine Abmahnung.
• Umfeld. Das Werkzeug fehlt, der Prozess klemmt, oder zwei Ziele widersprechen sich. Wer im Lager schneller packen soll und gleichzeitig jedes Paket doppelt prüfen muss, der verfehlt eines der beiden Ziele zwangsläufig.
• Wollen. Der Mitarbeiter kann es, hat alles, was er braucht, und tut es trotzdem nicht. Erst hier ist es ein Führungsproblem im engen Sinn, und erst hier gehören klare Erwartungen mit Frist auf den Tisch.

Bei Katrin lag im Lager ein Kommissionierer seit Monaten deutlich unter den Werten seiner Kollegen. Die Teamleitung hielt es für mangelnden Einsatz. Im Monatsgespräch stellte sich heraus, dass er seit dem Umzug der Kleinteile in ein neues Regal jeden Tag dieselben Wege doppelt lief, weil seine Pickliste noch die alte Sortierung hatte. Kein Wollen, sondern Umfeld. Nach einer Stunde Arbeit an der Liste lag er im nächsten Monat im Mittelfeld. Wie viele Low Performer in deinem Betrieb sind in Wahrheit die Opfer eines Prozesses, den niemand angesehen hat?

Liegt es tatsächlich am Wollen, braucht es einen Plan mit drei Teilen: eine schriftliche Erwartung mit Zahl, eine Frist von meist 60 bis 90 Tagen und feste Termine, an denen ihr den Stand gemeinsam prüft. Halte jedes dieser Gespräche kurz schriftlich fest. Wer arbeitsrechtliche Schritte erwägt, der spricht vorher mit einer Fachanwältin oder einem Fachanwalt für Arbeitsrecht, denn eine Kündigung wegen Minderleistung ist in Deutschland an hohe Hürden gebunden. Kurz gesagt: erst die Diagnose, dann die Konsequenz, nie umgekehrt.

Die drei Fehler, die niemand bemerkt

Die meisten Fehler im Performance Management fühlen sich im Moment wie Gründlichkeit an. Sie fallen erst auf, wenn ein Jahr vorbei ist und sich nichts verändert hat. Welcher davon steckt in deinem Prozess?

• Der Dezember-Effekt. Wer einmal im Jahr bewertet, der bewertet in Wahrheit die letzten acht Wochen. Was im März gut lief, ist im Dezember vergessen, was im November schiefging, steht im Bogen. Die Psychologie nennt das den Rezenzeffekt. Die Lösung ist kein besseres Gedächtnis, sondern ein Satz Notiz je Monatsgespräch, den du im Jahresgespräch nur noch nebeneinanderlegst.
• Das Gehalt im selben Termin. Sobald das Gehalt auf dem Tisch liegt, hört niemand mehr auf die Entwicklung. Der Mitarbeiter verteidigt seine Note, weil sie Geld bedeutet, und die Führungskraft rechtfertigt sie aus demselben Grund. Trenne beides um mindestens vier Wochen. Daniel Pink hat in Drive 2009 zusammengetragen, warum Belohnungen nach dem Muster „Wenn du das tust, bekommst du das“ bei Routinearbeit wirken und bei Arbeit, die Nachdenken verlangt, oft schaden.
• Die Skala als Ziel. Zwölf Kriterien mit Noten von eins bis fünf sehen nach Messung aus. Sie messen aber Eindrücke, und am Ende liegen 31 von 36 Leuten zwischen 3,5 und 4,5. Eine Skala, auf der sich fast alle in der Mitte drängen, unterscheidet nichts. Drei Ziele mit Zahl unterscheiden mehr als zwölf Kriterien mit Note.

Performance Management in der Zielkette: vom Jahr bis zum Tag

Ein Jahresziel aus dem Performance Management ist im Januar weit weg und im Juni vergessen, wenn es keinen Weg in die Woche findet. Edwin Locke und Gary Latham haben in ihrer Zielsetzungstheorie 1990 gezeigt, dass konkrete und anspruchsvolle Ziele zu höherer Leistung führen als die Aufforderung, sein Bestes zu geben. Konkret wird ein Ziel aber erst auf der Ebene, auf der gearbeitet wird. Wie dieser Weg grundsätzlich aussieht, beschreibt der Leitfaden Ziele erreichen. Für den Betrieb heißt er: Jahr, Quartal, Monat, Woche, Tag. So sieht die Kette für das Ziel von Maltes Team aus:

Die Kette verteilt die Verantwortung. Jahr und Quartal gehören Katrin und Malte gemeinsam, der Monat ist das Gespräch zwischen Malte und seinem Team, Woche und Tag gehören dem Team allein. Wer als Führungskraft in die Tagesebene hineinregiert, der hat keine Ziele vereinbart, sondern Aufgaben verteilt. Wer dagegen die Woche nie sieht, der erfährt im Quartalsgespräch zu spät, dass der Montag seit Wochen klemmt. Wie das Team den Freitag dafür nutzt, zeigt der Wochenrückblick in zehn Minuten.

Damit die Kette nicht in fünf Tabellen zerfällt, gehört sie an einen Ort, den alle sehen. In Gaapp ist genau diese Kette der Kern: fünf Ebenen von Jahr bis Tag, der Fortschritt je Ebene ist der Anteil der erledigten Ziele, und ein Team teilt seine Ziele in einem gemeinsamen Raum. Wie das für ein ganzes Team aussieht, zeigt der Artikel zu gemeinsamen Zielen im Raum. Und wer die Betriebsziele selbst erst noch festlegen muss, der beginnt mit der Jahresplanung, denn ohne Betriebsziel hat das Teamziel nichts, worauf es einzahlt.

Drei Fragen zum Schluss, an dein eigenes Performance Management:

• Kann jeder in deinem Team seine drei Ziele aus dem Kopf nennen, mit Zahl?
• Weißt du für jedes Ziel, wo es heute steht, und nicht nur, wo es im letzten Dezember stand?
• Hat jede Zahl, die du verfolgst, eine zweite Zahl, die aufpasst, dass sie nicht auf Kosten der Qualität steigt?

Wer eine der drei Fragen mit Nein beantwortet, der braucht keinen besseren Bogen, sondern einen kürzeren Abstand zwischen Ziel und Gespräch. Katrin hat ihren Bogen mit zwölf Kriterien nicht verbessert. Sie hat ihn durch eine Seite und einen Rhythmus ersetzt. Kurz gesagt: Performance Management ist keine Note am Jahresende, sondern das Gespräch, das die Note im Dezember zur Formsache macht.

Häufige Fragen zum Performance Management