Mitarbeiterbeurteilung: Leistung fair an Zielen messen

Eine Mitarbeiterbeurteilung ist kein Urteil über einen Menschen, sondern die schriftliche Einschätzung seiner Leistung über einen festen Zeitraum, gemessen an vorher vereinbarten Zielen und Kriterien. Meist schreibt sie die direkte Führungskraft einmal im Jahr, und meist folgt ihr ein Beurteilungsgespräch. Ein Urteil fällt man aus dem Eindruck. Eine Beurteilung belegt man.

Drei Dinge machen sie fair: Kriterien, die vorher feststehen, Belege aus dem ganzen Jahr und ein Gespräch, in dem beide Seiten ihre Sicht nebeneinanderlegen. Durchgerechnet wird das an Katrin, 39, Teamleiterin in der Disposition einer Spedition in Bremen, die im November zum ersten Mal acht Beurteilungen schreiben muss. Dazu kommen fünf Kriterien mit Skala, eine Vorlage, Beispiele für Formulierungen, der Ablauf des Beurteilungsgesprächs und die drei Beurteilungsfehler, die fast jeder macht.

Was eine Mitarbeiterbeurteilung ist und was sie nicht ist

Eine Mitarbeiterbeurteilung hält fest, wie gut jemand seine Aufgaben in einem Zeitraum erfüllt hat. Drei Bestandteile sind fest: ein Maßstab, der vorher bekannt war, eine Bewertung je Kriterium und eine schriftliche Begründung. In vielen Unternehmen heißt das Dokument Beurteilungsbogen, im öffentlichen Dienst dienstliche Beurteilung. Der Name ändert nichts an der Logik. Wer am Jahresende einen Maßstab erfindet, beurteilt nicht, sondern bewertet nachträglich.

Es gibt sie in drei Formen. Die Regelbeurteilung kommt in festem Rhythmus, meist jährlich. Die Anlassbeurteilung entsteht bei einem Ereignis: Ende der Probezeit, Versetzung, Beförderung, Wechsel der Führungskraft. Die Zwischenbeurteilung hält einen Stand fest, wenn sich etwas Grundlegendes ändert, etwa die Aufgabe selbst. Für alle drei gilt dieselbe Frage: Woran wurde gemessen?

Personalbeurteilung, Mitarbeiterbeurteilung, Arbeitszeugnis: wofür jedes gebaut ist

Fünf Begriffe, die oft in einen Topf wandern. Keiner ist falsch, jeder ist für etwas anderes gebaut.

Die Personalbeurteilung ist also der Oberbegriff. Die Mitarbeiterbeurteilung ist ihre häufigste Form: Die Führungskraft beurteilt ihre Mitarbeitenden. Das Arbeitszeugnis gehört nur entfernt dazu. Es ist eine gute Sache, denn es schützt den Beschäftigten beim nächsten Arbeitgeber. Es ist aber für den Abschied gebaut, nicht für die Entwicklung, und muss nach ständiger Rechtsprechung des Bundesarbeitsgerichts wohlwollend sein. Das bedeutet: Wer seine Beurteilung in Zeugnissprache schreibt, sagt nichts, was der Mitarbeiter im nächsten Jahr verwenden kann.

Was in deiner Beurteilung wirklich passiert: Erinnerung ist kein Beleg

Beurteilungen entstehen meist an einem Nachmittag im November. Das ist das Problem. Wer zwölf Monate aus dem Gedächtnis bewertet, bewertet in Wahrheit die letzten sechs Wochen, weil sie am deutlichsten im Kopf sind. Böse Absicht steckt fast nie dahinter: Die meisten Führungskräfte wollen fair sein. Ihnen fehlt nur das Material.

So war es bei Katrin. Sie leitet ein Team von acht Disponentinnen und Disponenten, die täglich rund 140 Touren für Lebensmittelhändler im Bremer Umland planen. Ihre Abgabefrist bei der Personalabteilung ist der 30. November. Den ersten Entwurf schreibt sie für Murat, 31, seit drei Jahren im Team. Im Januar haben die beiden drei Jahresziele vereinbart:

1. 01Termintreue: Der Anteil seiner Touren, die im vereinbarten Zeitfenster ankommen, steigt von 91 auf 95 Prozent.
2. 02Einarbeitung: Zwei neue Kolleginnen disponieren bis Ende Juni allein.
3. 03Neukunde: Die Tourenplanung für eine neue Baumarktkette steht bis zum 1. Mai.

Katrins erster Entwurf dauert 25 Minuten. Er hat 14 Sätze, und neun davon handeln vom Oktober. Im Oktober lief es schlecht: Eine Brücke auf der Hauptroute war drei Wochen gesperrt, ein Kollege fiel aus, Murat übernahm zwei zusätzliche Touren, und ein Großkunde beschwerte sich schriftlich über Verspätungen. Die Termintreue fiel in diesem Monat auf 89,4 Prozent. Katrins Entwurf bewertet die Zielerreichung mit „teilweise erfüllt“ und zieht die Arbeitsqualität gleich mit nach unten.

Dann holt sie die Zahlen aus dem Dispositionssystem.

Die Zahlen erzählen eine andere Geschichte. Murat hat sich drei Quartale in Folge verbessert und im dritten Quartal das Ziel übertroffen. Der Oktober ist ein Ausreißer mit einer äußeren Ursache. Im Schnitt fehlen ihm 1,6 Prozentpunkte zum Ziel. Das ist „teilweise erreicht“, aber mit einer klaren Richtung. Und die beiden anderen Ziele? Die Einarbeitung war Ende Juni abgeschlossen, beide Kolleginnen disponieren seit Juli allein. Die Planung für die Baumarktkette lief am 22. April, neun Tage vor dem Termin. In Katrins Entwurf stand dazu ein halber Satz.

Dann geht sie das Übergabebuch der Disposition und ihr Postfach durch, Monat für Monat. Sie findet 19 Einträge zu Murat, 14 davon positiv: übernommene Touren, ein gelöster Engpass im August, ein Dank der Baumarktkette für den reibungslosen Start. Das bedeutet: Eine faire Mitarbeiterbeurteilung beginnt nicht beim Schreiben, sondern beim Sammeln. Wer im November die Belege erst suchen muss, findet zuerst die, die gerade auffallen.

Fünf Beurteilungskriterien und eine Skala mit Ankern

Gute Beurteilungskriterien sind wenige, beobachtbar und vorher bekannt. Fünf reichen für fast jede Rolle. Mehr als acht machen den Bogen nicht genauer, nur länger, und am Ende kreuzt man in der Mitte an. Die Gewichtung legt fest, was zählt: Das Ergebnis wiegt am meisten, weil es vereinbart war.

Für Führungskräfte kommt ein sechstes Kriterium dazu, das Führungsverhalten. In Rollen mit viel Kundenkontakt ersetzt die Kundenorientierung oft die Eigeninitiative. Gemeinsam ist allen Kriterien: Zu jedem lässt sich ein Beispiel aus dem Jahr nennen. Bei „Loyalität“ oder „Einstellung“ geht das nicht. Wer Charaktereigenschaften bewertet, beurteilt den Menschen statt seiner Arbeit.

Die Skala: fünf Stufen mit Ankern

Die Skala ist der Teil, an dem die meisten Bögen scheitern. „Gut“ heißt für jede Führungskraft etwas anderes. Abhilfe schaffen Anker: ein Satz je Stufe, der beschreibt, was man beobachtet. Vorsicht bei Ziffern allein. In Deutschland denkt bei einer 1 jeder an die Schulnote Eins, also an das Beste. Schreib deshalb die Stufe aus und nutze die Punkte nur für die Rechnung.

Die Mitte heißt „erfüllt die Erwartungen“ und ist ein gutes Ergebnis. Das muss man im Gespräch laut sagen, denn viele Mitarbeitende lesen eine 3 als Mittelmaß. Wer die Erwartungen erfüllt, macht seine Arbeit so, wie sie vereinbart war. Das ist die Regel, nicht die Ausnahme, und niemand muss sich dafür rechtfertigen.

Die Mitarbeiterbeurteilung in fünf Schritten

Eine Beurteilung, die auf Belegen steht, dauert pro Person rund eine Stunde, das Gespräch nicht mitgerechnet. Die meiste Zeit fließt ins Sammeln, nicht ins Schreiben. So gehst du vor:

1. 01

   Kriterien und Skala bekannt machen

   Spätestens im Januar, zusammen mit der Zielvereinbarung. Der Mitarbeiter muss wissen, woran er gemessen wird, bevor das Jahr beginnt. Gibt es einen Betriebsrat, ist der Bogen mit ihm abgestimmt.

2. 02

   Belege sammeln, das ganze Jahr

   Einmal pro Woche ein Satz je Mitarbeiter: eine Beobachtung mit Datum, gut oder schlecht. Dazu einmal im Monat die Zahlen zu den Zielen. Bei acht Mitarbeitenden kostet das rund zehn Minuten pro Woche.

3. 03

   Selbstbeurteilung einholen

   Zwei Wochen vor dem Gespräch bekommt der Mitarbeiter denselben Bogen. Er bewertet sich nach denselben Kriterien und derselben Skala und bringt den Bogen ausgefüllt mit.

4. 04

   Beurteilung schreiben

   Je Kriterium eine Stufe und zwei bis drei Sätze Begründung, jeder mit einem Beleg. Erst die Belege lesen, dann bewerten, nie umgekehrt. Danach die Gewichtung rechnen und prüfen, ob das Gesamtbild zu den Belegen passt.

5. 05

   Beurteilungsgespräch führen

   Etwa 60 Minuten. Erst spricht der Mitarbeiter über seine Selbstbeurteilung, dann legst du deine daneben. Ihr klärt die Abweichungen und vereinbart die Ziele für das nächste Jahr. Beide unterschreiben, eine Kopie geht in die Personalakte.

Das Beispiel: Katrins Beurteilung für Murat

Mit den Zahlen und den 19 Einträgen auf dem Tisch schreibt Katrin den Entwurf neu. Für jedes Ziel vergibt sie zuerst eine eigene Stufe: Termintreue teilweise erreicht mit 2 Punkten, Einarbeitung erreicht mit 3, Neukunde übertroffen mit 4. Der Schnitt ergibt 3,0 für die Zielerreichung. Erst danach bewertet sie die übrigen Kriterien, jedes mit eigenem Beleg und ohne Blick auf den Oktober.

Derselbe Mitarbeiter, dasselbe Jahr, dieselbe Führungskraft. Der Unterschied beträgt 0,7 Punkte, und er entscheidet, ob Murat in seiner Akte knapp unter oder klar über den Erwartungen steht. In vielen Unternehmen hängen an dieser Zahl Gehaltsrunde und Weiterbildungsbudget. Ist das noch eine Stilfrage? Kaum. Kurz gesagt: Belege ändern nicht die Haltung der Führungskraft, sondern das Ergebnis.

Anzeige

Prosp

Prosp · LinkedIn-Akquise

3 interessierte Käufer in 30 Tagen oder 3 Monate gratisLinkedIn-Nachrichten, so persönlich, dass Interessenten antwortenDeine Kampagne ist in 48 Stunden startklar

Kostenlos testen→

Neue Antwort

Hallo Anna, Ihr Beitrag zu Remote-Vertrieb hat mich neugierig gemacht.

Klingt spannend. Passt Ihnen Donnerstag?

Mitarbeiterbeurteilung Vorlage: ein Bogen für das ganze Jahr

Die Vorlage hat zwölf Felder und passt auf zwei Seiten. Sie ist für Führungskraft und Mitarbeiter gleich, damit Selbst- und Fremdbeurteilung nebeneinanderpassen. Die rechte Spalte zeigt Katrins Einträge für Murat, damit du siehst, wie konkret eine Begründung sein darf. Für das Gespräch drumherum gibt es eine eigene Mitarbeitergespräch Vorlage mit vier Bögen.

Die letzte Zeile ist die wichtigste. Eine Beurteilung, die nicht in neue Ziele mündet, ist ein Archiv. Wie du die neuen Ziele so formulierst, dass man sie im nächsten November wieder messen kann, zeigen die SMART-Ziele Beispiele. Fertige Zielpakete, die ein Jahresziel bis zum Tagesziel herunterbrechen, findest du unter Vorlagen.

Mitarbeiterbeurteilung Beispiele: Formulierungen für jedes Kriterium

Wie schreibst du eine gute Beurteilung? Mit einem Dreischritt je Satz: Beobachtung, Beleg, Wirkung. „Murat ist sehr engagiert“ ist eine Meinung. „Murat hat im Oktober zwei Touren eines erkrankten Kollegen übernommen, keine davon kam zu spät“ ist ein Beleg. Wer so schreibt, braucht keine Adjektive, und der Mitarbeiter kann jeden Satz nachprüfen.

Die folgende Tabelle zeigt je Kriterium einen Satz für drei Stufen. Die Sätze stammen aus der Disposition, das Muster passt auf jede Rolle: Was ist passiert, wann, und was hat es bewirkt?

Drei Arten von Formulierungen gehören nicht in eine Beurteilung:

• Zeugnissprache. „Stets zu unserer vollsten Zufriedenheit“ ist für das Arbeitszeugnis gebaut und dort sinnvoll. In der Beurteilung verschleiert sie, was gut war und was nicht.
• Eigenschaften. „Unzuverlässig“, „schwierig“ oder „introvertiert“ beschreiben einen Menschen, keine Arbeit. Ersetze das Adjektiv durch die Situation, in der du es beobachtet hast.
• Vergleiche mit Kollegen. „Nicht so schnell wie Frau B.“ misst an einer Person statt am Ziel. Der Maßstab ist die Vereinbarung, nicht der Schreibtisch nebenan.

Das Beurteilungsgespräch: erst die Selbstbeurteilung, dann deine

Das Beurteilungsgespräch ist der Teil, für den die ganze Beurteilung gemacht ist. Ein Bogen, der nur in die Personalakte wandert, ändert nichts. Erst im Gespräch wird aus der Bewertung eine Abmachung für das nächste Jahr. Plane 60 Minuten, einen ruhigen Raum und keinen Termin direkt danach.

1. 01Einstieg, fünf Minuten. Nenne den Rahmen: Zeitraum, Kriterien, Ablauf. Sag gleich zu Beginn, dass am Ende neue Ziele stehen.
2. 02Selbstbeurteilung, 15 Minuten. Der Mitarbeiter geht seinen Bogen durch, Kriterium für Kriterium. Du hörst zu und fragst nach Belegen, ohne zu bewerten.
3. 03Deine Beurteilung, 15 Minuten. Du legst deine Stufen daneben, jede mit Beleg. Wo ihr übereinstimmt, reicht ein Satz.
4. 04Abweichungen klären, 15 Minuten. Liegt ihr bei einem Kriterium eine Stufe oder mehr auseinander, sprecht ihr über die Belege, nicht über die Stufe. Manchmal hat der Mitarbeiter den besseren Beleg. Dann änderst du die Stufe.
5. 05Ziele und Abschluss, zehn Minuten. Höchstens drei Ziele für das nächste Jahr, ein Entwicklungsfeld, ein Termin für das erste Zwischengespräch. Beide unterschreiben, der Mitarbeiter kann eine eigene Stellungnahme beifügen.

Bei Murat lagen die beiden nur bei einem Kriterium auseinander. Er hatte das Ziel Termintreue mit „erreicht“ bewertet, Katrin mit „teilweise erreicht“. Murat argumentierte mit dem Oktober und der Brücke. Katrin zeigte ihm die Quartalszahlen: Auch ohne Oktober lag der Schnitt bei 93,8 Prozent. Murat blieb bei seiner Sicht, Katrin bei ihrer Stufe, und beides steht jetzt im Bogen. Ist das ein gescheitertes Gespräch? Im Gegenteil. Eine dokumentierte Abweichung ist ehrlicher als eine erzwungene Einigung.

Wie formuliere ich eine Selbstbeurteilung im Mitarbeitergespräch?

Mit denselben Regeln wie die Beurteilung selbst: je Kriterium eine Stufe, zwei Sätze, ein Beleg. Viele Mitarbeitende schreiben ihre Selbstbeurteilung zu bescheiden oder zu allgemein. Beides hilft niemandem, am wenigsten ihnen selbst. Wer sich selbst beurteilt, beschreibt nicht, wie er sich fühlt, sondern was er getan hat und woran man es sieht. Wie Mitarbeitende diese Sätze schreiben, zeigt der Beitrag zur Selbsteinschätzung im Mitarbeitergespräch mit Formulierungen vorher und nachher.

Die drei Beurteilungsfehler, die niemand bemerkt

Die meisten Beurteilungen sind nicht unfair gemeint. Sie werden unfair, weil das Gedächtnis Abkürzungen nimmt. Die Psychologie kennt diese Abkürzungen seit rund hundert Jahren, und keine fühlt sich im Moment wie ein Fehler an. Welche davon steckt in deinem letzten Bogen?

• Recency-Effekt. Die letzten Wochen überstrahlen das Jahr. Bei Katrin handelten neun von 14 Sätzen vom Oktober. Gegenmittel: Belege aus allen vier Quartalen, bevor du die erste Stufe vergibst.
• Halo-Effekt. Ein auffälliges Merkmal färbt alle anderen. Der Psychologe Edward Thorndike hat ihn 1920 beschrieben, als er die Bewertungen von Offizieren über ihre Soldaten auswertete: Wer in einem Merkmal gut abschnitt, wurde auch in den anderen besser bewertet. Bei Katrin färbte die Kundenbeschwerde die Arbeitsqualität mit. Gegenmittel: jedes Kriterium für sich bewerten, mit eigenem Beleg.
• Tendenz zur Mitte. Wer unsicher ist, kreuzt die mittlere Stufe an. Das fühlt sich fair an und sagt nichts. Ihr Gegenstück ist die Milde, bei der alle über den Erwartungen landen, damit niemand enttäuscht ist. Gegenmittel: Anker je Stufe und die Regel, dass jede Stufe außer der mittleren zwei Belege braucht.

Die Mitarbeiterbeurteilung in der Zielkette

Eine Beurteilung am Jahresende ist nur so gut wie die Ziele, an denen sie misst, und wie das, was zwischendurch mit ihnen passiert. Deshalb gehört sie nicht in den November, sondern in die Zielkette: Jahr, Quartal, Monat, Woche, Tag. Jede Ebene liefert der Beurteilung etwas, das sie sonst aus dem Gedächtnis holen müsste. Die Beurteilung ist dabei nur ein Teil des Performance Managements im KMU, das Ziele, Gespräche und Konsequenzen verbindet. Wer die Ziele im Januar so schreibt wie die Zielvereinbarung Beispiele nach Rolle, mit Messgröße und Termin, der muss im November nichts mehr deuten.

Für Katrin ändert das vor allem eine Gewohnheit: ein Satz je Mitarbeiter und Woche, freitags nach der Wochenplanung. Bei acht Mitarbeitenden sind das acht Sätze und rund zehn Minuten. Über ein Jahr kommen so mehr als 40 Belege je Person zusammen, und keiner davon ist aus dem Oktober geliehen. Wie die Woche zum festen Messpunkt wird, zeigt der Artikel zum Wochenrückblick in zehn Minuten.

In Gaapp liegt diese Kette in einem gemeinsamen Raum: das Jahresziel, darunter Quartals- und Monatsziele, darunter Wochen- und Tagesziele, und Führungskraft und Mitarbeiter sehen denselben Stand. Der Fortschritt je Zeitraum ist der Anteil der erledigten Ziele. Im Quartalsgespräch muss niemand mehr Zahlen suchen, und im November liegt die halbe Beurteilung schon da, Ziel für Ziel. Wie du ein Jahresziel sauber in diese Ebenen zerlegst, erklärt der Leitfaden Ziele erreichen.

Drei Fragen zum Schluss, an deine letzte Beurteilung:

• Kannst du für jede Stufe, die du vergeben hast, einen Beleg mit Datum nennen?
• Stammt mehr als die Hälfte deiner Begründungen aus den letzten zwei Monaten?
• Stehen am Ende des Bogens Ziele, die man im nächsten November messen kann?

Wer bei einer der drei Fragen ins Stocken gerät, hat nicht zu streng oder zu milde beurteilt, sondern zu spät gesammelt. Kurz gesagt: Eine Mitarbeiterbeurteilung ist kein Rückblick aus dem Gedächtnis, sondern die Summe eines Jahres an Belegen.

Häufige Fragen zur Mitarbeiterbeurteilung