Zielsetzungstheorie: was Locke und Latham zeigen

Die Zielsetzungstheorie ist kein Motivationsspruch für die Bürowand. Sie ist eine der am gründlichsten geprüften Theorien der Arbeitspsychologie und besagt: Konkrete und anspruchsvolle Ziele führen zu besserer Leistung als vage Ziele wie „Gib dein Bestes“ oder gar keine Ziele. Entwickelt haben sie die Psychologen Edwin A. Locke und Gary P. Latham, zusammengefasst 1990 in dem Buch A Theory of Goal Setting and Task Performance. Wer ein Ziel klar benennt, hoch genug ansetzt, sich darauf festlegt und regelmäßig Rückmeldung bekommt, der leistet mehr als jemand, der nur sein Bestes geben will.

Dazu gehören fünf Prinzipien, die du in jedem Lehrbuch findest: Klarheit, Herausforderung, Commitment, Feedback und Aufgabenkomplexität. Was dort meist fehlt, ist die Frage, wie du sie an einem echten Ziel anwendest. Durchgerechnet wird das hier an Lena, 38, Grundschullehrerin, die neben dem Job ihr erstes Kinderbuch schreibt. Dazu kommen die Herkunft der Theorie, ihre Grenzen und Kritik, ein Vergleich mit SMART und OKR, fünf Schritte zum Nachmachen und die Übersetzung in eine Zielkette von Jahr bis Tag.

Zielsetzungstheorie: was Locke und Latham herausgefunden haben

Die Kernaussage passt in einen Satz: Ein spezifisches, schwieriges Ziel schlägt den guten Vorsatz. Das klingt banal. Interessant wird es erst, wenn man sieht, wogegen Locke und Latham getestet haben. Verglichen wurde nicht ein Ziel gegen kein Ziel, sondern ein klares, hohes Ziel gegen die Anweisung, sich einfach anzustrengen. Genau diese Anweisung ist im Alltag der Normalfall.

Die Forschung begann 1968. Edwin Locke, damals an der University of Maryland, veröffentlichte einen Aufsatz, der Ziele als direkte Ursache von Leistung beschrieb. Gary Latham prüfte die Idee ab den 1970er Jahren außerhalb des Labors, unter anderem in Feldstudien mit Arbeitsteams in der Holzwirtschaft. Später lehrte er an der University of Toronto. Aus den beiden Linien wurde eine gemeinsame Theorie.

Drei Werke markieren den Weg. 1990 erschien das Buch A Theory of Goal Setting and Task Performance, die erste vollständige Fassung. 2002 folgte im American Psychologist der Übersichtsartikel, in dem Locke und Latham die Forschung von 35 Jahren bündeln. 2013 gaben sie den Band New Developments in Goal Setting and Task Performance heraus, der neuere Befunde zu Lernzielen, Teams und unbewussten Zielen sammelt. Das bedeutet: Die Theorie ist kein Einfall, sondern das Ergebnis von Hunderten Studien über mehr als vier Jahrzehnte.

Vier Wege, auf denen Ziele Leistung verändern

Warum wirkt ein Ziel überhaupt? Locke und Latham nennen vier Mechanismen. Sie erklären, was zwischen dem Aufschreiben eines Ziels und dem Ergebnis passiert.

• Richtung. Ein Ziel lenkt die Aufmerksamkeit auf das, was dafür zählt, und weg von allem anderen.
• Anstrengung. Ein höheres Ziel führt zu mehr Einsatz, ein niedriges zu weniger.
• Ausdauer. Wer ein klares Ziel hat, der bleibt länger an einer Aufgabe, statt bei der ersten Hürde aufzuhören.
• Strategien. Ein Ziel zwingt dazu, über den Weg nachzudenken. Wer es nicht mit mehr Einsatz allein erreicht, der sucht eine bessere Methode.

Kurz gesagt: Ein Ziel wirkt nicht durch Begeisterung, sondern weil es Aufmerksamkeit, Einsatz, Ausdauer und Planung in eine Richtung zwingt.

Die fünf Prinzipien der Zielsetzungstheorie

In Lehrbüchern und Ratgebern wird die Zielsetzungstheorie meist in fünf Prinzipien zusammengefasst. Die ersten beiden sind der Kern der Theorie, Klarheit und Schwierigkeit. Die anderen drei beschreiben, unter welchen Bedingungen der Kern wirkt. Locke und Latham nennen sie Moderatoren: Commitment, Feedback und die Komplexität der Aufgabe.

Lena kommt mit einem typischen Vorsatz ins neue Jahr: „Dieses Jahr schreibe ich endlich mehr an meinem Buch.“ Damit hat sie, was typische Neujahrsvorsätze fast immer haben: eine Richtung, aber keine Zahl. Mit diesem Satz hat sie im Januar in vier Wochen 2.300 Wörter geschrieben. So verändert jedes Prinzip ihren Satz:

Klarheit: ein Zustand, den du abhaken kannst

Klarheit heißt nicht, dass ein Ziel schön formuliert ist. Es heißt, dass am Termin keine Diskussion mehr möglich ist. „Mehr schreiben“ ist nach jeder Woche erfüllt, in der Lena einen Satz geschrieben hat. „25.000 Wörter bis 31. Juli“ ist am 31. Juli erfüllt oder nicht. Wer ein Ziel so aufschreibt, dass eine andere Person es prüfen könnte, der hat Klarheit. Wie du einen solchen Satz baust, zeigt der Artikel Ziele setzen in sechs Schritten.

Herausforderung: hoch, aber nicht unmöglich

Das zweite Prinzip ist das überraschendste. Locke und Latham fanden, dass die Leistung mit der Schwierigkeit des Ziels steigt, solange die Fähigkeit reicht und das Commitment hält. Ein leichtes Ziel wird erreicht und dann nicht übertroffen. Ein schweres Ziel zieht die Leistung nach oben, auch wenn es am Ende knapp verfehlt wird.

Lena hat im Januar ohne Zahl rund 575 Wörter je Woche geschrieben. Ein Ziel von 600 wäre bequem gewesen. Ein Ziel von 3.000 hätte sie nach zwei Wochen aufgegeben, weil fünf Stunden Schreibzeit je Woche dafür nicht reichen. Sie wählt 1.200, also gut das Doppelte. Das ist anstrengend, aber mit drei Abenden je 400 Wörtern machbar. Das bedeutet: Die richtige Höhe liegt dort, wo du dich strecken musst, ohne den Plan zu brechen.

Commitment: wichtig und machbar zugleich

Ein schweres Ziel wirkt nur, wenn du es wirklich willst. Commitment entsteht nach Locke und Latham aus zwei Quellen: Das Ziel ist dir wichtig, und du traust dir zu, es zu erreichen. Die zweite Quelle heißt in der Psychologie Selbstwirksamkeit, und sie hängt eng mit der Zielsetzungstheorie zusammen. Wie du sie aufbaust, steht im Artikel zur Selbstwirksamkeit.

Lena stärkt beides. Das Buch ist ein Geschenk für ihren Neffen, Jonas, der im September zehn wird. Das macht es wichtig. Sie erzählt ihrer Schreibgruppe davon, die sich jeden ersten Montag im Monat trifft. Das macht es öffentlich. Und sie beginnt mit einer Woche, in der sie sicher 1.200 Wörter schafft. Das macht es glaubwürdig.

Feedback: ohne Zahl kein Kurs

Ein Ziel ohne Rückmeldung ist ein Blindflug. Locke und Latham beschreiben, dass Ziele und Feedback zusammen besser wirken als jedes für sich. Das Ziel sagt, wohin. Das Feedback sagt, wo du gerade bist. Erst der Abstand zwischen beiden erzeugt die Frage, ob du mehr Einsatz oder eine andere Strategie brauchst.

Lenas Feedback ist schlicht: Jeden Sonntag trägt sie die Wortzahl in eine Liste ein. Ende März steht dort 4.300 statt der geplanten 5.000. Ein Rückstand von 700 Wörtern ist kein Drama, aber er ist sichtbar. Ab Mai kommen zwei Testleserinnen dazu, die je drei Kapitel lesen. Ihre Rückmeldung betrifft nicht die Menge, sondern die Qualität.

Aufgabenkomplexität: erst lernen, dann leisten

Das fünfte Prinzip ist das am häufigsten übersehene. Bei einfachen Aufgaben steigert ein hohes Leistungsziel die Leistung direkt. Bei neuen, komplexen Aufgaben kann es schaden, weil die Energie in mehr Einsatz fließt statt in eine bessere Methode. Locke und Latham empfehlen dann zuerst ein Lernziel: eine bestimmte Zahl an Strategien finden oder ausprobieren. Dieselbe Unterscheidung trifft die Zielorientierung nach Carol Dweck für den Umgang mit Fehlern: Wer lernen will, liest sie als Hinweis, wer sich beweisen will, als Urteil.

Lena hat noch nie ein Buch geschrieben. Hätte sie im Februar sofort 1.200 Wörter je Woche verlangt, hätte sie vermutlich drei Kapitel geschrieben und dann gemerkt, dass die Geschichte nicht trägt. Deshalb lautet ihr Februarziel: drei Gliederungen zu drei Ideen schreiben, je eine Seite, und eine davon mit der Schreibgruppe auswählen. Erst ab März zählt sie Wörter.

Was die Zielsetzungstheorie nicht sagt: Grenzen und Kritik

Die Zielsetzungstheorie ist gut belegt. Gerade deshalb lohnt der Blick auf das, was sie nicht verspricht. Locke und Latham beschreiben selbst mehrere Grenzen, und andere Forschende haben weitere ergänzt. Keine davon widerlegt den Kern. Jede zeigt aber, wo ein schweres Ziel nach hinten losgeht.

• Hohe Ziele, weniger Zufriedenheit. Wer sich ein hohes Ziel setzt, der ist mit derselben Leistung weniger zufrieden als jemand mit einem niedrigen Ziel. Das Ziel ist der Maßstab, an dem du dich misst. Hohe Ziele bringen mehr Leistung und weniger Wohlgefühl auf dem Weg.
• Zu viele Ziele. Die Theorie spricht von einem Ziel und seiner Wirkung. Wer fünf schwere Ziele gleichzeitig setzt, der verteilt Aufmerksamkeit, Einsatz und Ausdauer auf fünf Richtungen, und die Mechanismen heben sich gegenseitig auf.
• Tunnelblick und Abkürzungen. 2009 erschien unter dem Titel Goals Gone Wild eine viel diskutierte Kritik von Lisa Ordóñez und Kollegen. Sie warnt davor, dass enge, hohe Ziele andere wichtige Dinge verdrängen und zu unlauteren Abkürzungen verleiten können. Locke und Latham antworteten im selben Jahr, dass diese Risiken bekannt und mit klugem Zielsetzen vermeidbar seien.

Für Lena heißt das: Wenn sie die Wortzahl zum einzigen Maßstab macht, schreibt sie im Juli vielleicht 25.000 Wörter, die niemand lesen will. Deshalb hängt am Mengenziel ein zweiter Maßstab, das Urteil der Testleserinnen. Und deshalb ist das Buch ihr einziges großes Ziel in diesem Halbjahr.

Die Zielsetzungstheorie anwenden: fünf Schritte

Die Theorie ist für Organisationen beschrieben worden, aber sie funktioniert genauso für ein privates Ziel. Wichtig ist die Reihenfolge, denn jeder Schritt baut auf dem vorigen auf. Für die fünf Schritte brauchst du einmalig etwa 45 Minuten und danach zehn Minuten in jeder Woche.

1. 01

   Den Vorsatz in einen Zustand übersetzen, zehn Minuten

   Schreib deinen Vorsatz auf und frag: Woran sieht eine andere Person am Termin, dass er erfüllt ist? Die Antwort ist dein Ziel mit Zahl und Datum. Aus Lenas „mehr schreiben“ wird „Manuskript mit 25.000 Wörtern bis 31. Juli“.

2. 02

   Die Höhe bestimmen, zehn Minuten

   Miss zuerst, was du ohne Ziel schaffst, dann setze das Ziel spürbar darüber. Prüfe es an deiner Zeit: Wie viele Stunden hast du je Woche wirklich? Lena hat im Januar rund 575 Wörter je Woche geschrieben und fünf Stunden Zeit. 1.200 Wörter sind anspruchsvoll und passen trotzdem in drei Abende.

3. 03

   Komplexität prüfen und bei Bedarf ein Lernziel vorschalten, zehn Minuten

   Frag dich ehrlich, ob du schon weißt, wie es geht. Wenn nicht, beginnt der Plan mit einem Lernziel, das die Methode klärt. Bei Lena ist das der Februar mit drei Gliederungen.

4. 04

   Commitment festmachen, zehn Minuten

   Schreib den Grund in einem Satz neben das Ziel, und erzähl einer Person davon, die nachfragen wird. Plane die erste Woche so, dass sie sicher gelingt. Lena schreibt „für Jonas zum zehnten Geburtstag“ auf die erste Seite ihres Notizbuchs.

5. 05

   Feedback einrichten, fünf Minuten und dann wöchentlich

   Leg fest, welche Zahl du wann wo einträgst, und vergleiche sie mit dem Soll. Lena trägt jeden Sonntag die Wortzahl ein. Liegt sie zwei Wochen in Folge mehr als 500 Wörter hinten, ändert sie die Strategie, nicht das Ziel.

Was passiert, wenn das Feedback einen Rückstand zeigt? Die Theorie sagt: zuerst die Strategie prüfen, erst dann den Einsatz erhöhen. Lena merkt im März, dass sie an Abenden nach Elterngesprächen kaum schreibt. Sie tauscht den Donnerstagabend gegen den Samstagmorgen. Im April holt sie den Rückstand auf.

Lenas März in Zahlen: Feedback, das eine Entscheidung verlangt

So sieht die Sonntagsliste aus, die Lena im März führt. Die Spalte Entscheidung ist der Grund, warum es die Liste gibt. Eine Zahl ohne Entscheidung ist Statistik, eine Zahl mit Entscheidung ist Feedback.

Zwei Dinge fallen auf. Erstens ändert Lena nach der ersten schwachen Woche nichts, denn eine Woche ist ein Ausreißer und noch kein Muster. Zweitens senkt sie nach der zweiten schwachen Woche nicht das Ziel, sondern ändert den Weg. Wer bei jedem Rückstand das Ziel senkt, der verliert den Effekt der Herausforderung. Wer nie etwas ändert, der verliert den Effekt des Feedbacks. Ist das Pedanterie? Nein, es ist genau der Abstand zwischen Soll und Ist, von dem die Theorie lebt.

Zielsetzungstheorie, SMART und OKR im Vergleich

SMART und OKR stehen der Zielsetzungstheorie nahe, sind aber für etwas anderes gebaut. Die Theorie erklärt, warum Ziele wirken. SMART ist eine Prüfliste für die Formulierung, die George T. Doran 1981 in der Zeitschrift Management Review vorgestellt hat. OKR ist ein Steuerungssystem für Organisationen, das Andy Grove bei Intel entwickelt und John Doerr später bekannt gemacht hat.

Das bedeutet: Wer SMART-Ziele schreibt, der setzt vor allem das erste Prinzip um. Herausforderung, Commitment, Feedback und Komplexität bleiben offen. Eine ausführliche Anleitung zu den Kriterien steht im Artikel SMART-Ziele. Wer mit OKR arbeitet, findet in der OKR-Methode die Brücke zu Teams und Quartalen.

Zielsetzungstheorie nach Locke und Latham im Team

Die meisten Studien von Locke und Latham stammen aus Arbeitswelt und Labor. Für Führungskräfte ist deshalb eine Frage besonders wichtig: Muss ein Ziel gemeinsam vereinbart werden, damit es wirkt? Die Antwort ist differenzierter, als viele erwarten. Locke und Latham berichten, dass vorgegebene Ziele ähnlich gut wirken können wie gemeinsam vereinbarte, wenn die Führungskraft den Grund erklärt.

Mitbestimmung hat trotzdem einen Wert. Sie bringt mehr Wissen in das Ziel, weil die Menschen, die die Arbeit tun, oft besser wissen, welche Strategie funktioniert. Das hilft vor allem bei komplexen Aufgaben. Wer im Team Ziele setzt, der prüft deshalb dieselben fünf Prinzipien: Ist das Ziel klar? Ist es hoch und machbar? Kennt jede Person den Grund? Gibt es Rückmeldung? Ist zuerst etwas zu lernen?

Lena erlebt das an ihrer Schule. Das Kollegium hat sich vorgenommen, „mehr zu lesen“. Nach dem gleichen Muster wird daraus: Jede Klasse liest bis zu den Sommerferien vier Bücher gemeinsam, der Stand hängt am Lehrerzimmer. Wie solche Ziele im Mitarbeitergespräch festgehalten werden, zeigt der Artikel zur Zielvereinbarung.

Die Zielsetzungstheorie in der Zielkette: Jahr, Quartal, Monat, Woche, Tag

Ein Ziel bis 31. Juli ist klar, aber es ist weit weg. Im Februar fühlt sich der Juli wie ein anderes Leben an. Deshalb verliert ein Jahresziel ohne Zwischenziele schnell seine Wirkung. Die Zielkette übersetzt die fünf Prinzipien in jede Zeitebene, und jede Ebene bekommt ihr eigenes Feedback. Wie kurzfristige und langfristige Ziele einander tragen, entscheidet, ob das nahe Ziel dem fernen Feedback gibt oder nur Beschäftigung schafft.

• Jahr: Manuskript mit 25.000 Wörtern bis 31. Juli, Testleserinnen sind einverstanden. Hier wirken Klarheit und Commitment.
• Quartal: Bis Ende März eine Gliederung gewählt und die ersten 5.000 Wörter geschrieben. Hier sitzt das Lernziel aus dem Februar.
• Monat: Im März 5.000 Wörter, gut vier Wochen zu je 1.200. Hier wird die Herausforderung zur Zahl.
• Woche: 1.200 Wörter an drei Abenden, Sonntag Wortzahl eintragen. Hier entsteht das Feedback.
• Tag: Dienstag 20 Uhr, 400 Wörter, das Notizbuch liegt schon auf dem Küchentisch. Hier wird aus dem Ziel eine Handlung.

In Gaapp hängt jedes Ziel an einem größeren, und der Fortschritt je Ebene steht neben der vergangenen Zeit. Lena sieht am 31. März auf der Monatsebene 4.300 von 5.000 Wörtern, also 86 Prozent, während der Monat zu 100 Prozent vorbei ist. Das ist Feedback in der Form, die Locke und Latham beschreiben: ein Abstand zwischen Soll und Ist, der eine Entscheidung verlangt.

Drei Fragen, bevor du dein nächstes Ziel setzt

Die Zielsetzungstheorie lässt sich in drei Fragen prüfen. Stell sie dir bei dem Ziel, das dir gerade am wichtigsten ist.

• Könnte eine andere Person an deinem Termin mit Ja oder Nein sagen, ob das Ziel erreicht ist?
• Liegt dein Ziel spürbar über dem, was du ohne Ziel schaffst, und passt es trotzdem in deine Woche?
• Weißt du, an welchem Tag du das nächste Mal siehst, wo du stehst?

Wer eine der Fragen mit Nein beantwortet, dem fehlt kein Wille, sondern eines der fünf Prinzipien. Kurz gesagt: Die Zielsetzungstheorie ist keine Aufforderung, mehr zu wollen, sondern eine Anleitung, Ziele so zu bauen, dass Wollen reicht.

Häufige Fragen zur Zielsetzungstheorie