Zielvereinbarung: Ziele, die im Alltag ankommen

Eine Zielvereinbarung ist keine Zielvorgabe, sondern eine schriftliche Absprache zwischen Führungskraft und Mitarbeiter über wenige messbare Ziele für einen festen Zeitraum, meist ein Jahr. Beide Seiten legen die Ziele gemeinsam fest, beide unterschreiben, und oft hängt ein Teil des Gehalts daran. Eine Vorgabe wird verkündet. Eine Zielvereinbarung wird verhandelt.

Ob sie das Jahr übersteht, entscheiden drei Dinge: die richtige Mischung aus Zielarten, eine Formulierung, die im Dezember niemand anders lesen kann als im Januar, und ein Rhythmus, in dem die Ziele sichtbar bleiben. Durchgespielt wird das an Katrin, die den Kundenservice eines Fahrradversenders mit acht Leuten leitet, und an ihrem Mitarbeiter Deniz. Dazu kommen zehn Beispiele, eine Vorlage für das Zielvereinbarungsgespräch, eine Bonusrechnung und die drei Fehler, an denen Zielvereinbarungen im Sommer leise scheitern.

Was eine Zielvereinbarung ist und was sie nicht ist

Eine Zielvereinbarung legt fest, was ein Mitarbeiter in einem Zeitraum erreichen soll, woran man das erkennt und bis wann. Die Idee stammt aus dem Management by Objectives, das Peter Drucker 1954 in „The Practice of Management“ beschrieben hat: Führung über vereinbarte Ergebnisse statt über Anweisungen im Einzelnen. Der Kern steckt im Wort vereinbart. Wer an seinem Ziel mitgeschrieben hat, der verteidigt es auch im Oktober noch.

In vielen Betrieben ist die Zielvereinbarung an einen variablen Gehaltsanteil gekoppelt. Das ist verbreitet, aber nicht zwingend. Eine Zielvereinbarung ohne Bonus ist ein Führungsinstrument. Eine Zielvereinbarung mit Bonus ist zusätzlich ein Teil der Vergütung, und dann zählt jedes Wort der Formulierung doppelt.

Vier Begriffe landen dabei oft in einem Topf. Keiner ist falsch, jeder ist für etwas anderes gebaut:

Die Stellenbeschreibung sagt, was jemand ständig tut. Die Zielvereinbarung sagt, was sich in diesem Jahr ändern soll. Wer Daueraufgaben als Ziele vereinbart, etwa „Tickets bearbeiten“, der zahlt am Jahresende einen Bonus für die normale Arbeit. OKR sind mit Zielvereinbarungen verwandt, aber für Teams und Quartale gebaut und in der Regel bewusst vom Gehalt getrennt. Wie das im Einzelnen funktioniert, steht in der OKR-Methode.

Welche Arten von Zielen es gibt: zehn Beispiele für Zielvereinbarungen

In einer Zielvereinbarung stehen meist drei Arten von Zielen. Leistungsziele beschreiben ein Ergebnis, das sich in Zahlen zeigt. Entwicklungsziele beschreiben eine Fähigkeit oder eine neue Rolle. Verhaltensziele und Teamziele beschreiben, wie jemand mit anderen arbeitet. Quer dazu liegt die Frage, ob ein Ziel quantitativ über eine Zahl oder qualitativ über ein abnehmbares Ergebnis gemessen wird. Beides geht, solange vorher feststeht, woran man das Ergebnis erkennt.

Eine gute Mischung hat meist zwei Leistungsziele und ein Entwicklungsziel. Warum nicht nur Leistungsziele? Weil eine Zielvereinbarung, in der nur der Betrieb etwas will, sich wie eine Vorgabe anfühlt, auch wenn sie unterschrieben ist. Das Entwicklungsziel ist der Teil, für den der Mitarbeiter selbst unterschreibt. Diese zehn Beispiele zeigen, wie konkret ein Ziel sein darf:

Allen zehn ist gemeinsam: Ausgangswert, Zielwert und Termin stehen im Satz. Wer ein Beispiel übernimmt, der tauscht die Zahlen gegen die eigenen. Achtzehn weitere Zielvereinbarung Beispiele nach Rolle zeigen den Satzbauplan dahinter. Und wie viele Ziele gehören in eine Zielvereinbarung? Drei sind ein guter Wert, fünf die Obergrenze. Jedes weitere Ziel verdünnt die Aufmerksamkeit für die anderen, und am Ende wird keines richtig fertig.

Was in deiner Zielvereinbarung wirklich passiert: Unterschreiben ist kein Vereinbaren

Die meisten Zielvereinbarungen werden im Januar sorgfältig geschrieben und im Dezember zum ersten Mal wieder gelesen. Dazwischen liegt ein Jahr Arbeit, das mit dem Papier wenig zu tun hat. Liegt das am Mitarbeiter? Meist nicht. Ein Ziel, das nur in einem Ordner steht, konkurriert jeden Tag mit dem Posteingang, und der Posteingang gewinnt.

Die Forschung ist hier ziemlich eindeutig. Edwin Locke und Gary Latham haben 1990 in „A Theory of Goal Setting and Task Performance“ zusammengefasst, was Jahrzehnte von Studien zeigen: Konkrete, anspruchsvolle Ziele führen zu besserer Leistung als die Aufforderung, sein Bestes zu geben. Das gilt aber unter Bedingungen. Der Mitarbeiter muss das Ziel annehmen, und er braucht Rückmeldung, wo er steht. Ohne Rückmeldung verliert auch ein gut formuliertes Ziel einen großen Teil seiner Wirkung.

Das bedeutet: Eine Zielvereinbarung hat zwei Teile, und nur einer davon ist das Papier. Der andere ist der Rhythmus, in dem beide Seiten sehen, wo das Ziel steht. Wer nur den ersten Teil erledigt, der hat am Jahresende eine Unterschrift und ein Streitgespräch über Zahlen, die keiner verfolgt hat.

So war es bei Katrin. Sie ist 41 und leitet seit vier Jahren den Kundenservice eines Fahrradversenders: acht Leute, rund 2.000 Anfragen pro Woche per E-Mail, Telefon und Chat. Im letzten Jahr hat sie mit allen im Team eine Zielvereinbarung geschlossen, 24 Ziele insgesamt. Im Dezember hat sie nachgezählt. Zwölf Ziele waren erreicht, sieben waren im Lauf des Jahres überholt, und bei fünf konnte niemand sagen, ob sie erreicht waren, weil die Messgröße fehlte. Die Hälfte der Ziele hat also nichts gesteuert.

In diesem Jahr will Katrin es anders machen, und ihr erstes Gespräch führt sie mit Deniz. Er ist 29, seit drei Jahren im Team und derjenige, den alle fragen, wenn eine Rücksendung kompliziert wird. Er will mittelfristig mehr Verantwortung, vielleicht eine Teamleitung, aber nicht sofort. Katrin will die Erstlösungsquote im E-Mail-Kanal heben, die bei 68 Prozent steht. Fast ein Drittel der Kunden muss also ein zweites Mal schreiben. Zwei Interessen, ein Gespräch.

Zielvereinbarungen richtig formulieren: vom Wunsch zur Messgröße

Eine gut formulierte Zielvereinbarung beantwortet fünf Fragen in einem Satz: Was ändert sich, gemessen woran, von welchem Ausgangswert, auf welchen Zielwert, bis wann? Das bekannteste Raster dafür ist SMART. George T. Doran hat das Kürzel 1981 in der Zeitschrift Management Review eingeführt. Im Deutschen steht es meist für spezifisch, messbar, attraktiv, realistisch und terminiert. Mehr Beispiele zu jedem Buchstaben findest du unter SMART-Ziele Beispiele.

Die Formel dahinter hat fünf Teile: Termin, Messgröße, Ausgangswert, Zielwert und die Quelle, aus der gemessen wird. Fehlt einer davon, wird im Dezember verhandelt statt abgelesen. So sahen Deniz’ Ziele im ersten Entwurf aus und so nach dem Gespräch:

Das vierte Ziel ist das Lehrstück. „Teamgeist stärken“ klingt gut, und niemand würde widersprechen. Genau das ist das Problem. Ein Ziel, dem niemand widersprechen kann, kann auch niemand messen. Kurz gesagt: Wer ein Ziel nicht in eine Zahl oder ein beobachtbares Ergebnis übersetzen kann, der streicht es oder macht daraus ein Verhaltensziel, das man sehen kann.

Wie du ein Ziel formulierst, wenn es keine Zahl gibt

Nicht jedes Ziel hat eine Kennzahl. Ein Entwicklungsziel wie Deniz’ drittes misst man über ein Ergebnis, das jemand abnehmen kann: einen fertigen Plan, eine bestandene Prüfung, eine Rückmeldung der Kollegen nach einem festen Fragebogen. Die Regel lautet: Schon im Januar steht fest, wer im Dezember entscheidet, ob das Ziel erreicht ist, und woran. Wer das offen lässt, der lädt zum Streit am Jahresende ein.

Hilfreich sind dabei Zwischenstufen. Statt erreicht oder nicht erreicht beschreibt ihr, was 50 Prozent wären und was 100 Prozent. Für Deniz heißt das: Plan fertig und abgenommen ist die Hälfte, zwei Neue eigenständig im Telefondienst ist das Ganze. So wird auch ein qualitatives Ziel ablesbar, ohne dass jemand eine Kennzahl erfinden muss.

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Das Zielvereinbarungsgespräch in fünf Schritten

Das Zielvereinbarungsgespräch ist der Termin, in dem die Ziele für das kommende Jahr entstehen. Oft ist es Teil des jährlichen Mitarbeitergesprächs, manchmal ein eigener Termin direkt danach. Die Bögen für beides stehen in der Mitarbeitergespräch-Vorlage, als PDF und als Word-Datei. Beides funktioniert, solange der Rückblick vorher stattfindet. Wer die neuen Ziele vereinbart, bevor die alten ausgewertet sind, der wiederholt die alten Fehler.

1. 01

   Vorbereiten, eine Woche vorher

   Du schickst die Team- oder Unternehmensziele für das Jahr und bittest um zwei bis drei eigene Zielvorschläge. Du selbst notierst, was sich im Team ändern muss, mit Ausgangswerten aus den Berichten. Wer mit leeren Händen kommt, bekommt Ziele, die nach Vorgabe klingen.

2. 02

   Rahmen klären, zehn Minuten

   Teamziel, Zeitraum, Zahl der Ziele, Bonusregel und die Termine für die Zwischenstände. Deniz erfährt hier, dass sein variabler Anteil 3.600 Euro im Jahr beträgt und an drei Ziele geknüpft ist.

3. 03

   Ziele entwerfen, 25 Minuten

   Erst die Vorschläge des Mitarbeiters, dann deine. Ihr sucht die Schnittmenge aus dem, was das Team braucht, und dem, was der Mitarbeiter will. Drei bis fünf Ziele, mindestens eines davon ein Entwicklungsziel.

4. 04

   Messung festlegen, 15 Minuten

   Für jedes Ziel: Ausgangswert, Zielwert, Quelle, Termin, Gewichtung und die Stufen der Zielerreichung. Dieser Schritt fühlt sich bürokratisch an und ist der wichtigste, weil er den Dezember entscheidet.

5. 05

   Festhalten und Termine setzen, zehn Minuten

   Ihr schreibt die Ziele auf eine Seite, beide unterschreiben, und die vier Quartalsgespräche stehen im Kalender, bevor ihr den Raum verlasst. Ohne diese Termine ist die Vereinbarung ein Vertrag, den niemand prüft.

Das Beispiel: Katrin und Deniz im Januar

Deniz kommt mit drei Vorschlägen: eine Wissensdatenbank aufbauen, die Einarbeitung der Neuen übernehmen, eine Schulung zu den Kulanzregeln besuchen. Katrin kommt mit einer Zahl, 68 Prozent Erstlösungsquote. Die Schnittmenge ist schnell gefunden. Die meisten zweiten Anfragen entstehen, weil Antworten unvollständig sind, und unvollständig sind sie, weil jeder im Team seine eigenen Textbausteine pflegt. Eine Wissensdatenbank mit geprüften Antworten hebt die Quote. Deniz’ Vorschlag ist also der Hebel für Katrins Zahl.

Die Schulung streichen beide als Ziel. Sie ist eine Maßnahme, kein Ergebnis, und sie taucht später im Quartalsplan wieder auf. Am Ende stehen drei Ziele mit Gewichtung: Erstlösungsquote 40 Prozent, Wissensdatenbank 30 Prozent, Einarbeitung 30 Prozent. Das Gespräch hat 65 Minuten gedauert. Hätte eine Stunde gereicht? Ja, wenn Katrin den Ticketbericht vorher ausgedruckt hätte, statt ihn im Gespräch zu suchen.

Vorlage: Zielvereinbarung Mitarbeiter auf einer Seite

Eine Zielvereinbarung passt auf eine Seite. Mehr Platz lädt zu Prosa ein, und Prosa lässt sich im Dezember auslegen. Diese Felder braucht die Vorlage:

• Kopf: Name, Rolle, Führungskraft, Zeitraum, Datum des Gesprächs.
• Bezug: das Team- oder Unternehmensziel, auf das die Ziele einzahlen, in einem Satz.
• Je Ziel: Zielart, das Ziel als ein Satz, Messgröße, Ausgangswert, Zielwert, Quelle der Messung, Termin, Gewichtung in Prozent.
• Stufen der Zielerreichung: ab welchem Wert 0, 50, 100 und mehr als 100 Prozent gelten.
• Unterstützung: was die Führungskraft beisteuert, etwa Zeit, Budget, Zugänge oder eine Schulung.
• Zwischenstände: vier Termine im Jahr, jeweils mit Datum.
• Änderungsregel: unter welchen Bedingungen Ziele im Lauf des Jahres angepasst werden, etwa bei einer neuen Rolle oder wenn die Grundlage wegfällt.
• Unterschriften: beide Seiten, mit Datum.

Das Feld, das in den meisten Vorlagen fehlt, ist die Änderungsregel. Ohne sie bleibt ein überholtes Ziel bis Dezember stehen, oder es wird stillschweigend vergessen. Beides beschädigt das Vertrauen in das ganze Verfahren. Wer die Änderungsregel im Januar aufschreibt, der muss im Mai nicht improvisieren.

Zielerreichung messen: Gewichtung, Stufen und Bonus

Am Jahresende wird abgelesen, nicht verhandelt. Das gelingt nur, wenn die Stufen der Zielerreichung im Januar feststanden. Für Deniz’ erstes Ziel haben Katrin und er eine lineare Skala zwischen Ausgangswert und Zielwert vereinbart, mit einem Deckel nach oben:

Im Dezember steht die Quote bei 76 Prozent. Die Wissensdatenbank hat 36 von 40 Artikeln, das ergibt 90 Prozent. Die Einarbeitung ist vollständig gelaufen, beide Neuen arbeiten seit Oktober eigenständig im Telefondienst. Daraus ergibt sich die Rechnung:

Bei einem variablen Anteil von 3.600 Euro bekommt Deniz 89 Prozent davon, also 3.204 Euro. Die Rechnung dauert zwei Minuten, und keiner der beiden muss sie verteidigen. Das ist der eigentliche Wert der Stufen: Sie verschieben die Diskussion vom Dezember in den Januar, wo sie noch etwas ändern kann. Wer Leistung nicht nur beim Bonus, sondern das ganze Jahr führen will, braucht dafür Performance Management im KMU.

Eine Warnung zur Gewichtung: Ein Entwicklungsziel mit fünf Prozent sagt dem Mitarbeiter, dass es nicht zählt. Unter 20 Prozent sollte deshalb kein Ziel liegen. Was weniger Gewicht verdient, gehört nicht in die Zielvereinbarung, sondern auf eine Aufgabenliste.

Die drei Fehler, die niemand bemerkt

Zielvereinbarungen scheitern selten laut. Sie scheitern im Sommer, wenn keiner hinsieht. Drei Fehler stecken fast immer dahinter, und der erste ist mit Abstand der häufigste.

1. 01Ziele ohne Messgröße. Der Fehler aus dem Kasten. Er fällt erst im Dezember auf, wenn es zu spät ist, die Messung nachzuholen.
2. 02Ziele außerhalb des eigenen Einflusses. Der Umsatz des Gesamtunternehmens als Ziel für eine Mitarbeiterin im Kundenservice motiviert niemanden, denn sie kann ihn kaum bewegen. Unternehmensziele gehören als Bezug in den Kopf der Zielvereinbarung, nicht als Ziel in die Mitte. Wer für etwas bezahlt wird, das er nicht beeinflusst, der erlebt den Bonus als Lotterie. Warum ein Bonus allein nicht trägt, erklärt der Beitrag zur Mitarbeitermotivation im Team.
3. 03Ziele ohne Zwischenstand. Das Papier wandert in den Ordner, und der nächste Blick darauf fällt im Dezember. Dann sind Ziele überholt, die man im Mai hätte anpassen können. Vier Termine von 30 Minuten im Jahr reichen, um das zu verhindern.

Bei Katrin war es im Vorjahr vor allem der dritte Fehler. Sieben von 24 Zielen waren überholt, weil im Frühjahr ein neues Ticketsystem kam und mit ihm neue Kennzahlen. Hätte das jemand im April gesehen? Ja, im ersten Quartalsgespräch, wenn es eines gegeben hätte. In diesem Jahr stehen die vier Termine im Kalender, bevor die Unterschrift trocken ist.

Von der Zielvereinbarung zur Zielkette: Jahr, Quartal, Monat, Woche, Tag

Eine Zielvereinbarung beschreibt das Jahr. Gearbeitet wird aber in Wochen und an Tagen. Die Lücke dazwischen ist der Ort, an dem die meisten Ziele verschwinden. Die Zielkette schließt sie: Jedes Jahresziel bekommt ein Quartalsziel, jedes Quartalsziel ein Monatsziel, und daraus folgt, was diese Woche und heute zu tun ist.

Für Deniz’ zweites Ziel, die Wissensdatenbank, sieht das so aus:

Jede Ebene beantwortet eine Frage: Was heißt das Jahresziel für dieses Quartal, diesen Monat, diese Woche? Das Tagesziel ist klein, 45 Minuten am Dienstag, bevor das Postfach aufgeht. Aber es ist der einzige Ort, an dem die Wissensdatenbank tatsächlich wächst. Wie diese Übersetzung Schritt für Schritt gelingt, steht in Jahresziele in Tagesschritte übersetzen.

Für die Quartalsgespräche heißt das: Katrin und Deniz schauen nicht auf das Jahresziel, sondern auf das Quartalsziel. Steht es, ist das Jahr auf Kurs. Steht es nicht, wird jetzt nachgesteuert und nicht im Dezember. In Gaapp kann Deniz die drei Ziele als Zielkette anlegen und mit Katrin in einem gemeinsamen Raum teilen, sodass beide denselben Stand sehen, ohne dass jemand einen Bericht schreibt. Kurz gesagt: Die Zielvereinbarung legt die Richtung fest, die Zielkette sorgt dafür, dass sie im Alltag ankommt.

Dein Selbst-Audit vor der nächsten Zielvereinbarung

Bevor du die nächste Zielvereinbarung unterschreibst, als Führungskraft oder als Mitarbeiter, prüfe sie mit sechs Fragen:

• Steht bei jedem Ziel ein Ausgangswert, ein Zielwert, ein Termin und eine Quelle?
• Liegt jedes Ziel überwiegend in der Hand der Person, die es unterschreibt?
• Sind es höchstens fünf Ziele, und ist mindestens eines davon ein Entwicklungsziel?
• Steht vorher fest, ab welchem Wert ein Ziel zu 50 und zu 100 Prozent erreicht ist?
• Sind die vier Zwischentermine schon im Kalender?
• Weißt du, was du diese Woche für das wichtigste Ziel tust?

Wer alle sechs mit Ja beantwortet, der hat eine Zielvereinbarung, die im Dezember niemand auslegen muss. Wer bei der letzten Frage zögert, hat ein gutes Papier und noch keinen Plan. Wie du eine Woche verlässlich an ein Ziel bindest, steht im Ratgeber Ziele erreichen. Eine Zielvereinbarung ist am Ende kein Dokument, sondern ein Versprechen, das jede Woche ein Stück eingelöst wird.

Häufige Fragen zur Zielvereinbarung