Mitarbeitergespräch-Vorlage: vier Bögen zum Ausfüllen

Eine Mitarbeitergespräch-Vorlage ist kein Beurteilungsformular. Sie ist ein Satz aus vier Bögen, mit dem du ein Mitarbeitergespräch vorbereitest, führst und festhältst: je ein Vorbereitungsbogen für Mitarbeiter und Führungskraft, ein Gesprächsleitfaden mit Fragen und ein Protokoll mit Zielvereinbarung. Ein Formular sammelt Noten. Die Vorlage sorgt dafür, dass am Ende drei Ziele auf dem Papier stehen, die beide Seiten verstanden haben.

Alle vier Bögen stehen unten als Tabellen zum Kopieren, jeweils mit einer Spalte, die zeigt, wie ein ausgefüllter Eintrag aussieht. Durchgespielt wird das an Anja, 44, Teamleiterin der Kreditorenbuchhaltung bei einem Großhändler, fünf Leute im Team. Sie führt ihre Jahresgespräche in der ersten Dezemberwoche, eines davon mit Murat, 34, seit vier Jahren dabei. Wie du das Gespräch selbst führst, mit allen Fragen und Formulierungen, steht im Leitfaden zum Mitarbeitergespräch. Hier geht es um das Papier, das du dafür brauchst.

Mitarbeitergespräch-Vorlage als PDF und Word herunterladen

Alle vier Bögen gibt es kostenlos und ohne Anmeldung als Datei: als PDF zum Ausdrucken mit fünf Seiten A4 und als Word-Datei zum Ausfüllen mit denselben Bögen als Tabellen. Bogen 4 hat zwei Seiten, eine für das Protokoll und eine für die Zielvereinbarung mit drei Zielen. Unter jeder Frage im PDF steht ein kurzes Beispiel aus Murats Gespräch, damit klar ist, wie konkret eine Antwort sein soll.

Was eine Mitarbeitergespräch-Vorlage leisten muss und was nicht

Viele Vorlagen im Netz sind Beurteilungsbögen. Sie listen zehn Kriterien von Fachwissen bis Teamfähigkeit, daneben eine Skala von 1 bis 5. Das ist nicht falsch. Ein Beurteilungsbogen ist für den Vergleich gebaut, für Gehaltsrunden und Personalakten, und dort hat er seinen Platz. Für das Gespräch selbst taugt er wenig. Was soll ein Mitarbeiter mit einer 3 in Teamfähigkeit anfangen, wenn niemand sagt, in welcher Situation sie entstanden ist?

Eine gute Vorlage leistet drei Dinge: Sie bereitet beide Seiten gleich gut vor, sie gibt dem Gespräch eine Reihenfolge, und sie hält fest, was vereinbart wurde, sodass ihr es in drei Monaten wiederfindet. Wer nur das Dritte hat, der protokolliert ein Gespräch, das keiner vorbereitet hat. Wer nur das Erste hat, der redet gut vorbereitet aneinander vorbei. Das bedeutet: Eine Vorlage, die etwas taugt, hat vier Teile, und jeder Teil hat genau eine Aufgabe.

Die fünf Phasen im Mitarbeitergespräch und die vier Bögen

Ein Mitarbeitergespräch hat fünf Phasen: Vorbereitung, Einstieg, Rückblick, Ausblick mit Zielen und Abschluss mit Protokoll. Jede Phase braucht ein anderes Stück Papier. Die Vorbereitung braucht zwei Bögen, weil sich zwei Menschen vorbereiten. Das Gespräch selbst braucht einen Leitfaden, das Ende ein Protokoll. Welche Phase welchen Bogen nutzt, zeigt die Tabelle.

Im Raum sind das 60 Minuten. Plane trotzdem 75 ein. Ein Jahresgespräch, das wegen des nächsten Termins abbricht, endet immer an der falschen Stelle, nämlich mitten in den Zielen. Kurz gesagt: Die Vorbereitung ist die längste Phase, das Gespräch die kürzeste, und das Protokoll entscheidet, ob beides etwas wert war.

Bogen 1 und 2: die Vorbereitung für beide Seiten

Beide Bögen gehen mit der Einladung raus, zwei Wochen vor dem Termin. Der Mitarbeiter füllt Bogen 1 aus, du füllst Bogen 2 aus. Ob ihr sie vorher tauscht, ist eine Frage der Kultur. Anja tauscht nicht. Sie will im Gespräch zuerst hören, wie Murat das Jahr sieht, bevor er ihre Sicht kennt. Wer die Bögen vorher tauscht, der spart Zeit, verliert aber den ehrlichsten Moment des Gesprächs: die erste Antwort auf die Frage, wie das Jahr war.

Bogen 1: Vorlage für den Mitarbeiter

Acht Felder reichen. Mehr Felder machen den Bogen nicht gründlicher, sondern länger, und lange Bögen werden am Vorabend in zehn Minuten ausgefüllt. Entscheidend ist das zweite Feld, der Stand als Zahl. Wer seinen Stand als Zahl hinschreibt, der spricht im Gespräch über Ursachen und nicht über Eindrücke. Murat schreibt „6 statt 9“, nicht „deutlich schneller geworden“, und damit ist die erste Viertelstunde schon halb vorbereitet.

Bogen 2: Vorlage für die Führungskraft

Dein Bogen spiegelt den des Mitarbeiters, mit zwei Unterschieden. Du bringst die Ziele des Teams mit, aus denen die neuen Ziele abgeleitet werden. Und du legst vorher fest, welche eine Rückmeldung dir am wichtigsten ist. Eine, nicht fünf.

Das Feld Rahmen schützt vor dem teuersten Satz im Mitarbeitergespräch: „Da schauen wir mal.“ Wer vorher weiß, was er zusagen kann, der sagt es klar oder sagt klar, wann er es weiß. Bei Anja ist das Gehalt so ein Thema. Sie kann nichts zusagen, aber sie kann ein Datum nennen. Das ist mehr wert als ein vages Versprechen.

Bogen 3: Gesprächsleitfaden mit Fragen und Formulierungen

Der Leitfaden liegt im Gespräch zwischen euch, für beide sichtbar. Er gibt die Reihenfolge vor und je Phase zwei bis drei Fragen. Was sollte man beim Mitarbeitergespräch sagen? Weniger, als die meisten denken. Die Führungskraft fragt, der Mitarbeiter redet. Im Rückblick sollte er gut zwei Drittel der Zeit sprechen, sonst ist es ein Vortrag mit Publikum.

Welche Fragen stellt der Chef beim Mitarbeitergespräch? Die besten sind offen und konkret zugleich. „Wie lief das Jahr?“ ist offen, aber zu weit. „Wo stehst du bei der Durchlaufzeit, und was hat dich gebremst?“ ist offen und konkret. Nach jeder Antwort hilft eine Nachfrage, die Michael Bungay Stanier in „The Coaching Habit“ von 2016 die beste Coaching-Frage der Welt nennt: „Und was noch?“ Die erste Antwort ist selten die wichtigste. Bei Murat kam der Lehrgang erst auf die zweite Nachfrage.

Drei Formulierungen, die das Gespräch tragen

Drei Sätze gehören in jeden Leitfaden, weil sie an den schwierigen Stellen den Ton halten:

• Für Anerkennung: „Im März hast du die Freigaberegel vorgeschlagen. Seitdem ziehen wir bei 91 Prozent der Rechnungen Skonto. Das war deine Idee, und sie wirkt.“ Konkrete Situation, konkrete Wirkung, kein Pauschallob.
• Für Kritik: „Der Rückstau im August war zwei Wochen alt, als ich davon erfahren habe. Dadurch sind drei Skontofristen verstrichen. Ich wünsche mir, dass du so etwas nach drei Tagen meldest.“ Beobachtung, Wirkung, Wunsch, in dieser Reihenfolge.
• Für Grenzen: „Zum Gehalt kann ich heute nichts zusagen. Die Budgetrunde ist im Februar, und am 19. Februar sage ich dir das Ergebnis.“ Ein Datum statt einer Vertröstung.

Schreib die drei Sätze vor dem Gespräch in Bogen 3, nicht nur in den Kopf. Wer die Kritik vorformuliert, der sagt sie auch. Wer sie spontan sucht, der verpackt sie so lange, bis sie keiner mehr erkennt.

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Bogen 4: Protokoll und Zielvereinbarung

Das Protokoll ist der Teil der Vorlage, der am häufigsten fehlt, und der einzige, den in drei Monaten noch jemand liest. Es hat zwei Teile: einen Kopf mit Rahmen und Ergebnissen und eine Zielvereinbarung, die ihr im Lauf des Jahres fortschreibt. Anja schreibt es am selben Nachmittag ins Reine. Murat liest es gegen und ergänzt, was fehlt. Dann unterschreiben beide.

Das Mitarbeitergespräch-Protokoll

Die Zielvereinbarung

Ein gutes Ziel hat eine Messgröße, einen Ausgangswert, einen Zielwert und einen Termin. Fehlt eines davon, ist es eine Absicht. Die Spalte Unterstützung fehlt in fast allen Vorlagen, und sie ist die wichtigste. Sie hält fest, was die Führungskraft beiträgt. Wer nur die Pflichten des Mitarbeiters protokolliert, der protokolliert eine Erwartung, keine Vereinbarung.

Gute Ziele für das Mitarbeitergespräch: Beispiele nach Rolle

Welche guten Ziele kann ich im Mitarbeitergespräch formulieren? Solche, die zur Rolle passen und die der Mitarbeiter selbst bewegen kann. Edwin Locke und Gary Latham haben 1990 in „A Theory of Goal Setting and Task Performance“ zusammengefasst, dass konkrete, anspruchsvolle Ziele zu mehr Leistung führen als die Bitte, sein Bestes zu geben. Konkret heißt: mit Zahl und Datum. Sieben Beispiele:

Weitere Beispiele, sortiert nach Bereichen, findest du bei den SMART-Zielen mit Beispielen. Wie aus einem Beispiel dein eigenes Ziel wird, zeigen die Zielvereinbarung Beispiele nach Rolle. Drei Ziele sind genug. Ein viertes verdünnt die ersten drei.

Jahresmitarbeitergespräch-Vorlage: welcher Bogen für welches Gespräch

Die Vorlage ist für das Jahresmitarbeitergespräch gebaut, aber nicht nur dafür. Kürzere Gespräche nutzen einzelne Bögen. Entscheidend ist, dass Bogen 4 durch alle Gespräche des Jahres wandert. Er ist das Gedächtnis der Vorlage.

Das Kritikgespräch steht bewusst ohne Bogen da. Es hat einen Anlass, kein Jahr. Wer es mit der Jahresvorlage führt, der macht aus einem konkreten Problem eine Gesamtbewertung. Hast du schon einmal erlebt, dass ein ganzes Jahresgespräch an einem einzigen Vorfall hängen blieb? Dann weißt du, warum die beiden getrennt bleiben.

Mitarbeitergespräch-Vorlage drucken oder am Rechner ausfüllen

Wer auf Papier arbeitet, der druckt aus dem PDF Bogen 1 und 2 einmal und Bogen 4 doppelt, ein Exemplar für jede Seite. Wer am Rechner arbeitet, der speichert die Word-Datei einmal je Mitarbeiter und schreibt die Spalte Stand in jedem Zwischengespräch fort. Wichtiger als das Format ist, dass Bogen 4 an einem Ort liegt, den beide im März wiederfinden.

Die Vorlage einsetzen: sechs Schritte vom Einladen bis zum Zwischengespräch

So kommt die Vorlage aus dem Ordner ins Gespräch. Die Zeiten gelten für ein Jahresgespräch.

1. 01

   Einladen, zwei Wochen vorher

   Schick Termin, Dauer, Ort und Bogen 1 schriftlich. Schreib dazu, ob ihr die Bögen vorher tauscht. In Anjas Einladung steht: 75 Minuten, Besprechungsraum 2, Bogen 1 bitte bis zum Vortag ausfüllen, Tausch im Gespräch.

2. 02

   Bogen 2 ausfüllen, eine Woche vorher

   Hol die Ziele des Vorjahres und die Zahlen dazu, bevor du schreibst. Wer aus dem Gedächtnis bewertet, der bewertet die letzten sechs Wochen und nicht das Jahr. Anja zieht die Durchlaufzeit je Monat aus dem Buchhaltungssystem.

3. 03

   Leitfaden vorbereiten, am Tag vorher

   Trag in Bogen 3 die Minuten je Phase ein und schreib die drei Formulierungen für Anerkennung, Kritik und Grenzen aus.

4. 04

   Gespräch führen, 60 Minuten plus Puffer

   Halte die Reihenfolge ein, auch wenn der Mitarbeiter mit dem Gehalt beginnen will. Notiere das Thema und sag, wann es drankommt. Die Notizen gehen direkt in die rechte Spalte von Bogen 3.

5. 05

   Protokoll schreiben, am selben Tag

   Bogen 4 ins Reine schreiben, an den Mitarbeiter schicken, Ergänzungen einarbeiten, beide unterschreiben. Länger als drei Tage sollte das nicht dauern, sonst erinnert sich jeder an ein anderes Gespräch.

6. 06

   Zwischengespräche eintragen, sofort

   Trag die drei Termine noch im Gespräch in beide Kalender ein, je 30 Minuten. Im Zwischengespräch füllt ihr nur die Spalte Stand aus und entscheidet je Ziel: weiter, anpassen oder streichen.

Schritt sechs fällt am häufigsten aus. Ohne ihn liegt Bogen 4 bis Dezember im Ordner, und das nächste Jahresgespräch beginnt mit der Frage, was eigentlich vereinbart war. Das bedeutet: Die Vorlage ist erst fertig ausgefüllt, wenn die Zwischengespräche im Kalender stehen.

Die drei Fehler, die jede Vorlage entwerten

Eine Vorlage wird meist gut gemeint eingeführt und nach einem Jahr still beerdigt. Am Willen liegt das selten. Woran dann? Fast immer an einem dieser drei Fehler, und keiner fühlt sich im Moment wie einer an.

• Zu viele Felder. Vorlagen mit vier Seiten und 30 Kriterien wirken gründlich, und für eine Personalabteilung sind sie bequem auszuwerten. Ausgefüllt werden sie trotzdem am Vorabend in Eile, und die Antworten bleiben flach. Acht Felder je Bogen reichen, wenn jedes eine echte Frage stellt.
• Ziele ohne Unterstützung. Eine Zielvereinbarung ohne Spalte für die Führungskraft ist eine einseitige Erwartung. Bei Murat hängt die Durchlaufzeit an Freigaben in anderen Abteilungen. Ohne Anjas Erinnerungsregel kann er das Ziel nicht erreichen, egal wie gut er arbeitet.

Der dritte Fehler ist der leiseste. Er fällt erst im Dezember auf, wenn ein Ziel verfehlt ist und beide merken, dass es nie ganz in der Hand des Mitarbeiters lag. Kurz gesagt: Eine Vorlage scheitert selten an dem, was drinsteht, sondern an dem, was fehlt.

Von der Zielvereinbarung zur Zielkette: Jahr, Quartal, Monat, Woche, Tag

Eine Zielvereinbarung mit Jahresterminen hat ein Problem. Zwischen zwei Jahresgesprächen liegen rund 250 Arbeitstage, und an keinem davon steht das Ziel im Kalender. Die Zielkette schließt diese Lücke. Sie bricht jedes Ziel aus Bogen 4 so weit herunter, bis daraus ein Tagesziel wird.

Bei Murat sieht das für das wichtigste Ziel so aus. Das Teamziel für das Jahr ist eine Durchlaufzeit von vier Arbeitstagen. Der größte Hebel ist der digitale Rechnungseingang, und der beginnt bei den 40 Lieferanten, die zusammen rund 60 Prozent der Rechnungen schicken.

Das Zwischengespräch im März prüft dann nicht mehr, ob Murat fleißig war. Es prüft eine Zahl: Wie viele der 40 Lieferanten schicken digital? Ende Januar sollten es 20 sein. Sind es zwölf, wissen beide im Februar, dass sie nachsteuern müssen, und nicht erst im Dezember.

In Gaapp bildest du genau diese Kette ab: ein Jahresziel, darunter Quartals-, Monats-, Wochen- und Tagesziele, jedes hängt an einem größeren. Wer die Ziele aus dem Mitarbeitergespräch in einem gemeinsamen Raum teilt, der sieht im Zwischengespräch denselben Stand wie sein Mitarbeiter, ohne Bogen 4 aus dem Ordner zu holen. Der Fortschritt je Ebene ist der Anteil erledigter Ziele, daneben steht die Zeit, die schon vergangen ist.

Drei Fragen, bevor du die Vorlage verschickst:

• Kann dein Mitarbeiter jedes Ziel aus dem letzten Gespräch mit einer Zahl beantworten?
• Hat deine Zielvereinbarung eine Spalte für das, was du selbst beiträgst?
• Stehen die Zwischengespräche im Kalender, bevor das Jahresgespräch beginnt?

Wer eine davon mit Nein beantwortet, braucht keine längere Vorlage, sondern eine, die über den Dezember hinausreicht. Kurz gesagt: Eine Mitarbeitergespräch-Vorlage ist kein Formular für einen Termin, sondern das Gedächtnis eines ganzen Jahres.

Häufige Fragen zur Mitarbeitergespräch-Vorlage