Hoshin Kanri: Strategie bis in den Alltag tragen

Hoshin Kanri ist kein weiteres Zielsystem für die Schublade. Hoshin Kanri ist eine Managementmethode aus Japan, die wenige Durchbruchsziele für drei bis fünf Jahre festlegt und sie Jahr für Jahr bis in die Arbeit jedes Teams herunterbricht. Der Name bedeutet sinngemäß Steuerung mit der Kompassnadel. Alle Ebenen richten sich an derselben Richtung aus, und jede Ebene verhandelt mit, wie sie ihren Teil beiträgt.

Strategiepapiere sind nicht wertlos. Sie entstehen oft mit viel Sorgfalt, in Klausuren, mit Analysen und guten Absichten. Ihr Problem ist der Weg nach unten. Zwischen dem Satz in der Präsentation und dem Montag in der Werkstatt liegen vier Ebenen, und auf jeder geht ein Stück verloren. Hoshin Kanri ist genau für diesen Weg gebaut.

Durch diesen Artikel begleitet dich Katrin. Sie führt in zweiter Generation eine Schreinerei mit 28 Mitarbeitenden bei Freiburg, die Küchen und Einbaumöbel nach Maß baut. Bisher hat sie jeden Januar eine Klausur gemacht und 14 Ziele auf ein Flipchart geschrieben. Im Mai wusste niemand mehr, welche es waren. Eine Maßküche braucht vom Aufmaß bis zur Montage im Schnitt zehn Wochen, und 9 Prozent der Aufträge brauchen nach der Montage eine Nacharbeit. Kunden, die nicht zehn Wochen warten wollen, gehen zur Konkurrenz.

Hoshin Kanri einfach erklärt: Richtung, Ziele, Rückkopplung

Hoshin Kanri beantwortet drei Fragen in einer festen Reihenfolge. Wohin wollen wir in drei bis fünf Jahren? Was muss dieses Jahr passieren, damit wir dort ankommen? Und wer trägt welchen Teil davon? Die Antworten stehen nicht in einem dicken Dokument, sondern auf wenigen Seiten, die jede Ebene kennt.

Der Kern der Methode lässt sich in vier Bausteinen beschreiben:

• Wenige Durchbruchsziele. Ein bis drei Ziele für drei bis fünf Jahre, die sich mit dem bisherigen Vorgehen nicht erreichen lassen. Sie zwingen zu einer echten Veränderung.
• Jahresziele mit Kennzahl. Jedes Durchbruchsziel bekommt für das laufende Jahr eine Etappe mit Zahl und Termin.
• Catchball. Die Ziele wandern zwischen den Ebenen hin und her, bis jede Ebene ihren Beitrag selbst formuliert hat und dafür einsteht.
• Regelmäßige Überprüfung. Jeden Monat schaut das Team auf die Kennzahlen und korrigiert nach dem Deming-Zyklus Plan, Do, Check, Act.

Der Unterschied zu einer klassischen Jahresplanung liegt im letzten Baustein. Ein Plan, den niemand überprüft, ist eine Absichtserklärung. Hoshin Kanri macht die Überprüfung zum festen Termin, nicht zur Ausnahme. Wer jeden Monat auf dieselben drei Zahlen schaut, der merkt im März, was er sonst erst im Dezember bemerkt hätte.

Woher die Methode kommt

Hoshin Kanri ist in Japan in den 1960er Jahren aus dem Qualitätsmanagement entstanden. Zwei westliche Einflüsse kamen dort zusammen. Der eine war W. Edwards Deming mit seinem Zyklus aus Planen, Umsetzen, Prüfen und Anpassen. Der andere war Peter Drucker, der 1954 in „The Practice of Management“ das Führen mit Zielen beschrieben hatte. Japanische Unternehmen verbanden beides und fügten ein eigenes Element hinzu: die Abstimmung über alle Ebenen.

Als frühes Beispiel gilt der Reifenhersteller Bridgestone, der den Begriff Mitte der 1960er Jahre verwendete. Toyota und Komatsu gehörten zu den bekanntesten Anwendern. In den Westen kam die Methode vor allem in den 1980er Jahren, etwa über Hewlett-Packard. Ein Standardwerk erschien 1991 auf Englisch: „Hoshin Kanri: Policy Deployment for Successful TQM“, herausgegeben von Yoji Akao.

Die X-Matrix, die heute fast jeder Artikel zu Hoshin Kanri zeigt, wurde im Westen vor allem durch Thomas L. Jackson bekannt. Sein Buch „Hoshin Kanri for the Lean Enterprise“ von 2006 verbindet die Methode mit Lean Management. Seitdem gilt Hoshin Kanri als das Strategie-Werkzeug des Lean-Denkens.

Was heißt das für dich? Die Methode ist kein Trend, sondern rund 60 Jahre alt und in Industriebetrieben erprobt. Sie wurde für große Unternehmen entwickelt. Ihr Prinzip funktioniert aber auch in einem Betrieb mit 28 Leuten, in einem Team oder sogar für ein einzelnes Leben mit wenigen großen Zielen.

Die X-Matrix: Strategie auf einer Seite

Die X-Matrix ist ein Formular, das die Strategie eines ganzen Jahres auf eine Seite bringt. In der Mitte steht ein großes X, das die Seite in vier Felder teilt. Jedes Feld beantwortet eine Frage, und an den Ecken zeigen Punkte, welche Einträge zusammenhängen. So sieht jeder auf einen Blick, welche Maßnahme auf welches Ziel einzahlt.

Gelesen wird die Matrix im Uhrzeigersinn, beginnend unten. Die Tabelle zeigt die vier Felder und Katrins Einträge:

Der Wert der Matrix liegt in den Punkten an den Ecken. Jede Top-Priorität muss mit mindestens einem Jahresziel verbunden sein, sonst fliegt sie raus. Jede Kennzahl muss eine Priorität messen, sonst ist sie Dekoration. Katrin hatte früher eine 14. Maßnahme auf dem Flipchart, eine neue Website. In der Matrix fand sie für die Website keinen Punkt, der auf die Lieferzeit einzahlt. Sie verschob das Projekt ins nächste Jahr.

Die X-Matrix ist kein Pflichtbestandteil. Viele Betriebe arbeiten mit einer einfachen Tabelle oder einem A3-Bogen. Entscheidend ist nicht die Form, sondern die Frage, die sie stellt: Zahlt das auf unser Ziel ein? Wer diese Frage bei jeder neuen Idee stellt, der braucht kein großes Formular.

Hoshin Kanri in sieben Schritten

In der Literatur wird die Methode meist in sieben Schritten beschrieben. Die Namen schwanken, der Ablauf ist überall ähnlich. Hier sind die Schritte so, wie Katrin sie in ihrem Betrieb umgesetzt hat.

1. 01

   Vision klären

   Schreib in zwei Sätzen auf, wofür dein Betrieb oder Team steht und wo es in zehn Jahren sein soll. Katrin schrieb: Wir bauen Küchen, die passen, und wir liefern sie schneller als jede andere Schreinerei in der Region.

2. 02

   Durchbruchsziele festlegen

   Leite aus der Vision ein bis drei Ziele für drei bis fünf Jahre ab. Jedes braucht eine Zahl und einen Termin. Katrin wählte eines: Lieferzeit bis Ende 2029 halbieren, bei weniger als 3 Prozent Nacharbeit.

3. 03

   Jahresziele ableiten

   Frag dich, welche Etappe in diesem Jahr realistisch und nötig ist. Bei Katrin waren es acht statt zehn Wochen Lieferzeit und 5 statt 9 Prozent Nacharbeit.

4. 04

   Ziele mit Catchball verteilen

   Gib die Jahresziele an die Verantwortlichen und lass sie zurückspielen, was sie dafür brauchen und beitragen. Bei Katrin dauerte das drei Wochen und zwei Runden.

5. 05

   Umsetzen

   Jede Top-Priorität bekommt einen Plan mit Monatsetappen. Sophie stellte im ersten Quartal das Aufmaß auf Tablet und Laser um, Mehmet bereitete die feste Fertigungswoche vor.

6. 06

   Monatlich prüfen

   Am ersten Montag im Monat schaut das Führungsteam 45 Minuten auf die Kennzahlen. Jede Zahl bekommt eine Farbe, rot, gelb oder grün. Bei Rot folgt eine kurze Ursachenanalyse und eine Gegenmaßnahme.

7. 07

   Jährlich auswerten

   Im Dezember vergleicht das Team die Jahresziele mit dem Ergebnis, schreibt auf, was es gelernt hat, und leitet daraus die Etappe für das nächste Jahr ab. Dann beginnt der Kreislauf von vorn.

Der sechste Schritt entscheidet über alles. Viele Betriebe machen die ersten fünf Schritte gewissenhaft und verlieren dann den Rhythmus. Ohne Monatsprüfung wird die X-Matrix zum schönen Plakat an der Bürowand. Das bedeutet: Plane die zwölf Prüftermine, bevor du das erste Ziel aufschreibst.

Bei Katrin zeigte die Ampel im Juni zum ersten Mal Rot. Die Zeit vom Aufmaß bis zur fertigen Zeichnung lag bei sieben statt fünf Tagen. Die Ursache war banal: Die Tablet-App exportierte in einem Format, das die Zeichensoftware nicht sauber las, und Sophie zeichnete die Hälfte nach. Ein Update der Schnittstelle kostete zwei Tage Arbeit. Im August stand die Zahl auf vier Tagen.

Die Monatsprüfung in 45 Minuten

Die Monatsprüfung muss nicht lang sein. Sie muss nur jeden Monat gleich ablaufen, damit niemand vorher fragt, was dieses Mal besprochen wird. Katrins Führungsrunde folgt immer derselben Tagesordnung:

1. 01Zahlen zeigen, zehn Minuten. Jede verantwortliche Person nennt ihre Kennzahl und die Farbe, ohne Erklärung.
2. 02Rote Zahlen klären, 20 Minuten. Für jede rote Zahl fragt die Runde nach der Ursache und legt eine Gegenmaßnahme mit Namen und Termin fest.
3. 03Gelbe Zahlen beobachten, zehn Minuten. Hier reicht eine Frage: Was muss passieren, damit es nächsten Monat grün ist?
4. 04Zusagen festhalten, fünf Minuten. Jede Gegenmaßnahme wird notiert und im nächsten Monat zuerst abgefragt.

Grüne Zahlen bekommen keine eigene Zeit. Das klingt hart, spart aber die halbe Stunde, in der Runden sonst über das reden, was ohnehin läuft. Wer in der Monatsprüfung über Grün spricht, der hat für Rot keine Zeit mehr.

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Catchball: Ziele werden verhandelt, nicht verordnet

Catchball ist das Element, das Hoshin Kanri von einer reinen Top-down-Planung unterscheidet. Der Name kommt vom Fangspiel mit einem Ball. Die Geschäftsführung wirft ein Ziel, die nächste Ebene fängt es, prüft es und wirft eine Antwort zurück. Das geht so lange hin und her, bis beide Seiten den Plan für machbar halten.

Klingt das langsam? Ist es auch, zumindest am Anfang. Katrin brauchte drei Wochen, bis alle Pläne standen. Dafür musste sie im Laufe des Jahres kaum etwas nachverhandeln, weil jeder seinen Teil selbst formuliert hatte.

So lief der Catchball in der Schreinerei. Katrin warf Mehmet das Ziel zu, die Fertigung auf eine feste Woche umzustellen, die nicht mehr täglich umgeplant wird. Mehmet warf zurück: Das geht nur, wenn die Zeichnungen am Donnerstag der Vorwoche vollständig da sind. Dieser Ball landete bei Sophie. Sie sagte: Vollständige Zeichnungen bis Donnerstag schaffe ich erst, wenn das Aufmaß digital ist. Also wurde die Reihenfolge getauscht. Das digitale Aufmaß kam ins erste Quartal, die feste Fertigungswoche startete erst im April.

Lukas, der Montageleiter, brachte einen Vorschlag ein, den Katrin nicht auf dem Zettel hatte. Er wollte komplizierte Eckschränke schon in der Werkstatt probeweise aufbauen, bevor sie zum Kunden gehen. Das kostet pro Küche etwa eine Stunde. Es spart aber die halbe Nacharbeit, weil Fehler in der Werkstatt auffallen statt beim Kunden. Wer seine Leute mitspielen lässt, der bekommt Ideen, die von oben niemand sieht.

Durchbruchsziele und Tagesgeschäft trennen

Hoshin Kanri gilt nicht für alles, was ein Betrieb tut. Die Methode unterscheidet zwei Arten von Arbeit. Die eine ist das Tagesgeschäft, auf Japanisch oft Nichijo Kanri genannt. Dazu gehören Umsatz, Liquidität, Arbeitssicherheit, Termintreue im normalen Betrieb. Diese Dinge müssen stabil laufen, und dafür gibt es Kennzahlen, Routinen und Standards.

Die andere Art ist der Durchbruch. Er betrifft die wenigen Dinge, die sich grundlegend ändern müssen. Nur sie kommen in die X-Matrix. Das ist die eigentliche Disziplin der Methode: Sie verlangt, dass du die meisten Themen bewusst draußen lässt.

Welche Durchbruchsziele eignen sich? Es gibt keine feste Liste. In der Praxis tauchen vier Muster immer wieder auf:

• Tempo: Durchlauf- oder Lieferzeiten deutlich verkürzen, wie bei Katrin.
• Qualität: Fehler, Reklamationen oder Nacharbeit auf einen Bruchteil senken.
• Markt: ein neues Kundensegment oder eine neue Region erschließen.
• Fähigkeit: eine Kompetenz aufbauen, die der Betrieb heute nicht hat, etwa Digitalisierung oder eigene Ausbildung.

Ein gutes Durchbruchsziel hat eine Eigenschaft, die man leicht überprüfen kann. Es ist mit dem heutigen Vorgehen nicht zu schaffen. Wenn du es erreichen kannst, indem alle etwas mehr arbeiten, ist es ein Jahresziel und kein Durchbruch. Wie sich Kennzahlen für das Tagesgeschäft von Zielen für Veränderung unterscheiden, zeigt der Artikel OKR vs. KPI. Die Logik ist bei Hoshin Kanri dieselbe.

Hoshin Kanri, OKR und Kaizen im Vergleich

Hoshin Kanri wird oft mit zwei anderen Ansätzen verwechselt: mit OKR, der Zielmethode aus dem Silicon Valley, und mit Kaizen, der kontinuierlichen Verbesserung aus Japan. Alle drei haben ihren Platz. Sie sind nur für verschiedene Aufgaben gebaut.

OKR geht auf Andy Grove zurück, der die Methode in den 1970er Jahren bei Intel einführte. John Doerr brachte sie 1999 zu Google. OKRs sind kürzer getaktet und stärker auf Ehrgeiz ausgelegt, während Hoshin Kanri die lange Linie hält. Viele Unternehmen kombinieren beides: Hoshin Kanri für die Richtung über Jahre, OKRs für die Quartale dazwischen. Wie OKRs im Detail funktionieren, steht im Artikel zur OKR-Methode.

Kaizen dagegen ist das Gegenstück zum Durchbruch. Es verbessert, was schon da ist, in vielen kleinen Schritten. Katrins Monteure, die ihre Werkzeugkisten neu sortieren, betreiben Kaizen. Das Ziel, die Lieferzeit zu halbieren, ist Hoshin Kanri. Kurz gesagt: Kaizen macht den Weg glatter, Hoshin Kanri bestimmt, welcher Weg es ist.

Hoshin Kanri im Lean Management

Im Lean Management ist Hoshin Kanri das Werkzeug für die Strategie. James Womack und Daniel Jones haben 1996 in „Lean Thinking“ fünf Prinzipien beschrieben: den Wert aus Sicht des Kunden bestimmen, den Wertstrom erkennen, den Fluss herstellen, nach dem Zieh-Prinzip arbeiten und Perfektion anstreben. Typische Lean-Methoden wie 5S, Kanban, Wertstromanalyse oder Poka Yoke setzen diese Prinzipien im Alltag um. Hoshin Kanri sorgt dafür, dass all diese Methoden in dieselbe Richtung zeigen.

Die drei Fehler, die niemand bemerkt

Die meisten Fehler mit Hoshin Kanri entstehen nicht aus Nachlässigkeit. Sie entstehen aus dem Wunsch, nichts Wichtiges auszulassen. Gerade deshalb fallen sie lange nicht auf.

• Catchball überspringen. Die Geschäftsführung füllt die Matrix allein aus und verteilt sie per Mail. Das spart drei Wochen im Januar und kostet das ganze Jahr, weil niemand die Ziele als seine eigenen sieht.
• Kennzahlen ohne Rhythmus. Die Matrix nennt Kennzahlen, aber niemand schaut sie regelmäßig an. Ohne feste Monatsprüfung merkt keiner, wann eine Priorität vom Weg abkommt.
• Tagesgeschäft in die Matrix packen. Umsatz halten, Krankenstand senken, Rechnungen pünktlich schreiben. Alles wichtig, aber kein Durchbruch. Es verstopft die Matrix und verdeckt, was sich wirklich ändern muss.

Alle drei Fehler haben eine gemeinsame Wurzel. Sie behandeln Hoshin Kanri als Planungsformular statt als Arbeitsrhythmus. Wer das verstanden hat, der investiert weniger Zeit in eine perfekte Matrix und mehr in die zwölf Monatstermine.

Hoshin Kanri in der Zielkette: vom Jahr bis zum Tag

Hoshin Kanri endet in vielen Lehrbüchern beim Monatsplan einer Abteilung. Für den einzelnen Menschen bleibt die Frage offen: Was tue ich diese Woche, und was heute? Die Zielkette schließt diese Lücke. Sie übersetzt ein Jahresziel in Quartal, Monat, Woche und Tag, und jede Stufe nimmt nur so viel mit, wie in ihren Zeitraum passt.

• Jahr: Das Jahresziel aus der X-Matrix. Bei Katrin acht Wochen Lieferzeit und 5 Prozent Nacharbeit.
• Quartal: Eine Top-Priorität steht im Vordergrund. Im ersten Quartal war es bei Sophie das digitale Aufmaß bei allen Küchen.
• Monat: Eine Etappe mit Kennzahl. Im Februar sollte die Zeichnung spätestens sieben Tage nach dem Aufmaß fertig sein.
• Woche: Eine Zusage, die bis Freitag hält. Für Sophie hieß das: Alle Zeichnungen für die übernächste Fertigungswoche liegen am Donnerstag vollständig vor.
• Tag: Ein konkreter Schritt. Dienstag um 8 Uhr Aufmaß bei Familie Weber mit dem Tablet, die Daten sind am selben Nachmittag im Büro.

Die Monatsprüfung aus Schritt sechs passt genau in diese Kette. Wer im Monat sieht, dass eine Kennzahl rot ist, der ändert die Wochenziele, nicht das Jahresziel. Wie du das Jahr in Quartale zerlegst, zeigt die Quartalsplanung Schritt für Schritt. Und wenn das ganze Team dieselben Ziele verfolgen soll, helfen die Hinweise zu Teamziele.

In einer Ziel-App wie Gaapp lässt sich diese Kette in einem gemeinsamen Raum abbilden. Katrin legt das Jahresziel an, Sophie, Mehmet und Lukas hängen ihre Quartals- und Monatsziele darunter. Jeder sieht, wie seine Woche mit der Lieferzeit verbunden ist.

Dein Selbst-Audit: zeigt deine Strategie eine Richtung?

Bevor du die erste X-Matrix ausfüllst, lohnt sich ein ehrlicher Blick auf das, was schon da ist. Drei Fragen helfen dabei:

1. 01Kann jede Person in deinem Team oder Betrieb das wichtigste Ziel für die nächsten drei Jahre in einem Satz nennen?
2. 02Wann hat zuletzt jemand ein Ziel von oben zurückgespielt, weil es so nicht machbar war, und was ist danach passiert?
3. 03Welche drei Zahlen hast du im letzten Monat angeschaut, um zu prüfen, ob die Strategie wirkt?

Wer die erste Frage mit Nein beantwortet, der braucht zuerst ein klares Durchbruchsziel, nicht mehr Maßnahmen. Wer bei der zweiten Frage kein Beispiel findet, dem fehlt der Catchball. Und wer bei der dritten Frage überlegen muss, dem fehlt der Rhythmus. Jede Lücke ist ein Startpunkt, und keiner davon braucht eine Beratung.

Hoshin Kanri ist am Ende kein Planungswerkzeug, sondern eine Verabredung: wenige Ziele, von allen mitgeschrieben, jeden Monat überprüft.

Häufige Fragen zu Hoshin Kanri