GROW-Modell: Coachinggespräche in vier Phasen führen

Das GROW-Modell ist kein Fragenkatalog, den man von oben nach unten abarbeitet. Das GROW-Modell ist eine Struktur für Coachinggespräche in vier Phasen: Goal für das Ziel, Reality für die Ist-Situation, Options für die Möglichkeiten und Will für den festen nächsten Schritt. Es stammt aus Großbritannien, wurde durch John Whitmore bekannt und gehört bis heute zu den am häufigsten gelehrten Gesprächsmodellen im Coaching. Wer es beherrscht, der braucht für ein gutes Gespräch weniger Talent als gedacht und mehr Disziplin bei der Reihenfolge.

Ein Beispiel begleitet dich durch alle vier Phasen. Anna leitet die Disposition einer mittelständischen Spedition mit 40 Lastwagen. Felix, einer ihrer Disponenten, plant jeden Tag die Touren für 18 Fahrzeuge. Seit drei Monaten macht er im Schnitt sieben Überstunden pro Woche, und im letzten Mitarbeitergespräch hat er gesagt, dass er so nicht weitermachen will. Anna könnte ihm sagen, was er ändern soll. Sie entscheidet sich für ein Coachinggespräch nach dem GROW-Modell. Du siehst unten jede Frage, die sie stellt, und was dabei herauskommt.

Was ist das GROW-Modell? Herkunft und Grundidee

GROW ist ein Akronym aus vier englischen Wörtern: Goal, Reality, Options und Will. Statt Will steht in manchen Quellen „Way forward“ oder „Wrap-up“. Gemeint ist immer dasselbe: Am Ende des Gesprächs steht eine Handlung mit Termin. Entwickelt wurde das Modell Ende der 1980er Jahre in Großbritannien. Als Urheber gelten Graham Alexander, Alan Fine und Sir John Whitmore, die damals Führungskräfte in Unternehmen coachten. Whitmore machte es 1992 mit seinem Buch „Coaching for Performance“ weltweit bekannt.

Die Wurzeln reichen weiter zurück. Timothy Gallwey beschrieb 1974 in „The Inner Game of Tennis“, dass Spieler schneller besser werden, wenn ein Trainer ihre Aufmerksamkeit lenkt, statt ihren Schlag zu korrigieren. Später fasste er das in eine einfache Formel: Leistung ist Potenzial minus Störung. Whitmore, früher selbst Rennfahrer, übertrug diesen Gedanken vom Sport ins Büro. Ein Coach liefert nicht die Lösung. Er sorgt mit Fragen dafür, dass die Person ihre Lage klarer sieht und selbst entscheidet. Im situativen Führungsstil entspricht das dem beteiligenden Stil für Menschen, die eine Aufgabe können, aber Zutrauen oder einen Sparringspartner brauchen.

Das erklärt auch, warum das Modell so verbreitet ist. Es lässt sich in fünf Minuten lernen, passt in ein Gespräch von zehn Minuten wie in eine Sitzung von zwei Stunden und funktioniert für Führungskräfte genauso wie für externe Coaches. Selbst für ein Gespräch mit dir selbst taugt es. Kurz gesagt: Das GROW-Modell ist keine Coaching-Theorie. Es ist eine Reihenfolge, die verhindert, dass ein Gespräch zu früh bei der Lösung landet.

Die vier Phasen der GROW-Methode im Überblick

Die GROW-Methode teilt ein Gespräch in vier Abschnitte, und jeder Abschnitt hat ein eigenes Ergebnis. Die Tabelle zeigt, worauf jede Phase zielt und wie viel Zeit sie in einem Gespräch von 45 Minuten ungefähr bekommt.

Auffällig ist die Reihenfolge. Das Ziel kommt vor der Ist-Situation, obwohl es logischer wirkt, erst die Lage zu klären. Whitmore begründet das so: Ziele, die aus der aktuellen Lage heraus entstehen, sind meist eine Reaktion auf ein Problem und durch die bisherige Leistung begrenzt. Wer zuerst sagt, was er will, der schaut danach anders auf die Fakten. Er sucht nicht mehr nach Schuldigen, sondern misst den Abstand zum Ziel.

Die Phasen sind trotzdem keine Einbahnstraße. Oft zeigt die Reality-Phase, dass das Ziel nicht stimmt. Dann geht das Gespräch einen Schritt zurück. Das ist kein Fehler, sondern der Normalfall. Whitmore selbst beschreibt GROW als Abfolge, die man bei Bedarf mehrfach durchläuft.

Goal: Was willst du erreichen?

In der ersten Phase klärst du zwei Ziele. Das erste gilt für das Gespräch selbst: Was soll am Ende dieser 45 Minuten anders sein? Das zweite liegt dahinter: Worauf arbeitet die Person insgesamt hin? Whitmore unterscheidet dabei das Endziel, das man nicht allein in der Hand hat, und das Leistungsziel, das die eigene Leistung beschreibt und sich messen lässt. Oft wird noch das Prozessziel ergänzt, also das Verhalten, mit dem man die Leistung erbringt.

Felix sagt zuerst: „Ich will weniger Stress.“ Das ist ein ehrlicher Satz, aber noch kein Ziel. Anna fragt nach, woran er merken würde, dass der Stress weniger ist. Nach drei Fragen steht da: Ende Januar ist der Tourenplan an vier von fünf Tagen bis 15:30 Uhr fertig, und Felix macht höchstens zwei Überstunden pro Woche. Das Ziel für das heutige Gespräch ist kleiner: zwei Maßnahmen, die er ab Montag testet. Wie du solche Sätze baust, zeigt der Artikel SMART-Ziele formulieren.

• Was willst du am Ende dieses Gesprächs mitnehmen?
• Woran würdest du merken, dass das Problem gelöst ist?
• Was davon liegt in deiner Hand, was nicht?
• Bis wann soll das erreicht sein?
• Wie wichtig ist dir das auf einer Skala von 1 bis 10?

Reality: Was passiert gerade?

Die zweite Phase ist die längste und die wichtigste. Hier geht es um Fakten, nicht um Meinungen. Whitmore empfiehlt beschreibende Fragen, die mit was, wann, wo, wer und wie viel beginnen. Warum-Fragen meidet er, weil sie leicht nach Rechtfertigung klingen und die Person in die Verteidigung bringen.

Anna fragt, wann der Plan an den letzten zehn Arbeitstagen fertig war. Felix schätzt 16:30 Uhr. Er schaut in die Software und findet die Uhrzeiten der Freigabe: im Schnitt 16:40 Uhr. Dann fragt sie, was zwischen 12 und 16 Uhr passiert. Es stellt sich heraus, dass in diesen vier Stunden rund 25 Anrufe von Fahrern und Kunden kommen, also etwa alle zehn Minuten einer. Zwölf der 18 Touren ändern sich von Woche zu Woche kaum, werden aber jeden Tag neu geplant. Bisher versucht hat Felix nur, früher anzufangen. Das hat die Planung um eine halbe Stunde vorgezogen und die Überstunden nicht verringert.

Keine dieser Zahlen war Anna vorher bekannt. Felix kannte sie auch nicht. Das bedeutet: Die Reality-Phase ist kein Vorspiel, sondern der Moment, in dem die Person ihre Lage zum ersten Mal genau sieht. Genau das meint Whitmore mit Bewusstsein.

• Was passiert konkret, wenn das Problem auftritt?
• Wie oft, wie lange, wie viel? Hast du Zahlen dazu?
• Was hast du schon versucht, und was hat es bewirkt?
• Wer ist noch beteiligt, und wie sieht es aus deren Sicht aus?
• Was hält dich bisher davon ab, das Ziel zu erreichen?

Options: Was könntest du tun?

In der dritten Phase sammelt ihr Möglichkeiten, ohne sie gleich zu bewerten. Je mehr auf dem Tisch liegen, desto besser. Michael Bungay Stanier nennt die Frage „Und was noch?“ in „The Coaching Habit“ die beste Coaching-Frage der Welt, weil die erste Antwort selten die beste ist. Anna stellt sie viermal. Danach liegen sechs Optionen auf dem Tisch, und Felix bewertet sie selbst.

Anna hält sich in dieser Phase mit eigenen Ideen zurück. Erst als Felix nichts mehr einfällt, fragt sie, ob sie einen Vorschlag ergänzen darf. Wer zuerst die eigene Lösung nennt, der bekommt danach fast nur noch Varianten davon. Die Erlaubnisfrage hält den Vorschlag dort, wo er hingehört: als eine Option unter mehreren.

Will: Was genau tust du, bis wann?

Die letzte Phase macht aus der Liste eine Entscheidung. Die Person wählt aus, legt fest, wer was bis wann tut, und sagt, woran man den Erfolg sieht. Whitmore stellt hier bewusst direkte Fragen. Was wirst du tun? Wann? Was könnte dich aufhalten? Wer muss davon wissen?

Felix wählt zwei Optionen. Ab Montag laufen die Anrufe von 13 bis 15 Uhr zu Lea, er fragt sie noch heute. Bis Donnerstag nächster Woche legt er die Vorlage für die Stammtouren an. Zehn Arbeitstage lang notiert er die Uhrzeit, zu der der Plan steht. Dann fragt Anna, wie sicher er sich auf einer Skala von 1 bis 10 ist, dass er das wirklich tut. Felix sagt sechs. Auf die Frage, was zur Acht fehlt, antwortet er: Leas Zusage. Er schreibt ihr noch während des Gesprächs.

Hinter dieser Phase steckt ein gut belegter Mechanismus. Peter Gollwitzer zeigte 1999, dass Menschen Vorsätze deutlich häufiger umsetzen, wenn sie vorher festlegen, wann, wo und wie sie handeln. Ein Satz wie „Montag um 13 Uhr stelle ich das Telefon auf Lea um“ ist so ein Plan. „Ich versuche, weniger Anrufe anzunehmen“ ist keiner.

• Welche Option wählst du, und warum gerade diese?
• Was genau ist der erste Schritt, und wann machst du ihn?
• Was könnte dazwischenkommen, und was tust du dann?
• Wie sicher bist du dir auf einer Skala von 1 bis 10? Was fehlt zur Acht?
• Wann sprechen wir wieder darüber?

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GROW-Modell im Coaching: ein Gespräch in sechs Schritten

Ein Gespräch nach dem GROW-Modell im Coaching braucht etwas Vorbereitung und einen festen Abschluss. So hat Anna ihr Gespräch mit Felix aufgebaut. Die Zeiten sind Richtwerte für 45 Minuten.

1. 01

   Rahmen setzen, 2 Minuten

   Sag, dass du heute fragst statt rätst und dass die Person entscheidet. Anna sagte: „Ich habe keine fertige Lösung für dich. Ich stelle Fragen, und am Ende entscheidest du, was du ausprobierst.“ Das nimmt Druck aus dem Gespräch und macht klar, wer die Verantwortung trägt.

2. 02

   Ziel klären, 8 Minuten

   Frag nach dem Ziel für das Gespräch und nach dem Ziel dahinter. Schreib beide Sätze auf und lies sie vor. Erst wenn die Person dem Wortlaut zustimmt, geht es weiter.

3. 03

   Lage aufnehmen, 15 Minuten

   Stell beschreibende Fragen und bitte um Zahlen. Fasse alle paar Minuten zusammen, was du gehört hast. Bei Felix war die Zusammenfassung der Wendepunkt: 25 Anrufe in vier Stunden und zwölf Touren, die sich kaum ändern.

4. 04

   Optionen sammeln, 12 Minuten

   Frag mindestens dreimal „Und was noch?“. Bewertet wird erst, wenn die Liste steht. Eigene Ideen bietest du am Ende an, nach der Frage, ob du ergänzen darfst.

5. 05

   Schritt festlegen, 6 Minuten

   Lass die Person ein bis zwei Optionen wählen und als Satz mit Termin formulieren. Frag nach der Sicherheit auf der Skala und nach dem größten Hindernis.

6. 06

   Nachgespräch vereinbaren, 2 Minuten

   Leg den nächsten Termin gleich fest. Anna und Felix trafen sich zwei Wochen später für 20 Minuten. Der Plan stand im Schnitt um 15:50 Uhr, die Überstunden lagen bei vier pro Woche. Das Ziel war noch nicht erreicht, aber der Abstand war halbiert.

Für Führungskräfte hat das Gespräch eine Besonderheit. Du bist nicht neutral. Du kennst die Abläufe, hast eine Meinung und bist am Ende mitverantwortlich für das Ergebnis. Das spricht nicht gegen GROW. Es heißt nur, dass du offen sagen solltest, wann du als Coach fragst und wann du als Führungskraft entscheidest. Beim Annahmeschluss für Großkunden musste Anna entscheiden, denn das betrifft den Vertrieb. Alles andere lag bei Felix. Wer beides vermischt, der bekommt Antworten, die nach dem klingen, was die Chefin hören will. Wenn du solche Gespräche regelmäßig führst, passen sie gut in das Entwicklungsgespräch.

GROW für dich selbst: Selbstcoaching in 15 Minuten

Das Modell funktioniert auch ohne Gegenüber. Du brauchst ein Blatt Papier und eine Viertelstunde. Der Trick ist, die Fragen wirklich aufzuschreiben und schriftlich zu beantworten, statt sie im Kopf kreisen zu lassen. Im Kopf springt man nach dem ersten Satz zur Lösung. Auf dem Papier bleibt man länger bei der Lage, und dort stecken die brauchbaren Fakten.

Felix hat das nach dem Gespräch mit Anna für ein privates Thema ausprobiert. Er will im Frühjahr einen Halbmarathon laufen und kommt seit Wochen nicht über zwei Läufe pro Woche hinaus. Goal: Halbmarathon im April in unter zwei Stunden. Reality: Er läuft zweimal pro Woche je 8 Kilometer, an Tagen mit Spätdienst fällt der Lauf aus. Options: morgens laufen, samstags mit einer Laufgruppe, kürzere Läufe an Spätdiensttagen, ein Laufband im Keller. Will: ab nächster Woche dienstags und donnerstags um 6:30 Uhr je 5 Kilometer, samstags mit der Gruppe. Das dauert keine 15 Minuten und ist mehr Plan, als die meisten Vorsätze je bekommen.

Beim Selbstcoaching fehlt eine Person, die nachfragt. Ersetze sie durch einen Termin. Wer sich am Ende der Woche zehn Minuten nimmt und prüft, ob der Will-Schritt passiert ist, der führt das Nachgespräch mit sich selbst. Wie das konkret aussieht, zeigt der Artikel über Wochenziele.

Welche Coaching-Modelle es neben GROW gibt

GROW ist das bekannteste Modell, aber nicht das einzige. Die meisten anderen sind Varianten oder setzen einen anderen Schwerpunkt. Die Tabelle zeigt fünf, denen du in Coaching-Ausbildungen und Büchern häufig begegnest.

Die Modelle schließen sich nicht aus. Viele Coaches nutzen GROW als Gerüst und holen sich aus OSKAR die Skalenfrage oder aus T-GROW die Themenklärung. Wichtig ist der Unterschied zwischen einem Gesprächsmodell und dem Coaching-Prozess. GROW strukturiert eine einzelne Sitzung. Der Prozess über mehrere Sitzungen wird oft in sechs Phasen beschrieben: Kontakt, Auftragsklärung, Analyse der Situation, Zielklärung, Arbeit an Lösungen und Abschluss mit Auswertung. Wie man im Erstgespräch aus einem Anliegen ein Ziel macht, beschreibt der Artikel Ziele für Coaching-Klienten ausführlich.

Kritik am GROW-Modell: wo es an Grenzen stößt

Das GROW-Modell hat unzählige Gespräche strukturiert. Es ist einfach, merkbar und schwer falsch zu verstehen. Gerade diese Einfachheit ist aber auch der Kern der Kritik, und die kommt aus der Coaching-Forschung selbst.

Anthony Grant, der an der Universität Sydney die weltweit erste Forschungseinheit für Coaching-Psychologie gegründet hat, veröffentlichte 2011 einen Aufsatz mit dem Titel „Is it time to REGROW the GROW model?“. Seine Beobachtung: In Ausbildungen wird GROW oft als starre Abfolge gelehrt, und Anfänger arbeiten die Phasen dann ab wie eine Checkliste. Grant schlug vor, jede weitere Sitzung mit einem Rückblick und einer Auswertung des Fortschritts seit dem letzten Gespräch zu beginnen, daher der Name REGROW. So wird aus Einzelgesprächen ein Lernprozess.

Drei weitere Einwände hört man häufig:

• Das Ziel ist oft nicht klar. GROW setzt voraus, dass die Person weiß, was sie will. Bei diffusen Anliegen wie „Ich weiß nicht, ob ich im richtigen Job bin“ führt die Goal-Frage ins Leere. T-GROW oder eine eigene Sitzung zur Zielklärung helfen hier.
• Gefühle und Überzeugungen kommen zu kurz. Das Modell fragt nach Fakten und Handlungen. Wer seit Jahren glaubt, nicht gut genug für eine Führungsrolle zu sein, der löst das nicht mit einer Optionsliste.
• Es bleibt an der Oberfläche, wenn die Fragen schwach sind. GROW sagt, wann man was fragt, aber nicht, wie gut. Die Qualität hängt fast vollständig an Zuhören und Nachfragen.

Und es gibt eine Grenze, die kein Gesprächsmodell überschreiten sollte. Coaching ist für Menschen gedacht, die an einem Ziel arbeiten, nicht für Menschen in einer Krise. Wer in einem Gespräch merkt, dass hinter dem Anliegen eine Krise steht, der verweist an professionelle Hilfe, etwa an die Telefonseelsorge unter 0800 111 0 111.

Ob Coaching überhaupt wirkt, ist besser untersucht als oft angenommen. Eine Metaanalyse von Tim Theeboom, Bianca Beersma und Annelies van Vianen aus dem Jahr 2014 fand positive Effekte von Coaching in Organisationen auf Leistung, Wohlbefinden, Bewältigung von Belastungen, Einstellung zur Arbeit und zielgerichtete Selbststeuerung. Welches Gesprächsmodell dabei verwendet wurde, lässt sich aus solchen Studien kaum ablesen. Das bedeutet: Das Modell ist ein Werkzeug. Die Wirkung kommt aus dem Gespräch.

Die drei Fehler, die niemand bemerkt

Den Ratschlag in Frageform erkennt man mit etwas Übung. Drei andere Fehler fallen kaum auf, weil das Gespräch trotzdem angenehm verläuft.

• Das Ziel des Coaches statt das Ziel der Person. Anna hätte gern, dass Felix die Software-Schulung macht. Hätte sie das Ziel so formuliert, wäre die Schulung im Will-Schritt gelandet, und Felix hätte sie aus Pflicht besucht. Ziele, die man selbst wählt, tragen weiter. Daniel H. Pink beschreibt diesen Unterschied zwischen Kontrolle und Selbstbestimmung ausführlich in „Drive“.
• Eine zu kurze Reality-Phase. Viele Gespräche verbringen drei Minuten mit der Lage und zwanzig mit Lösungen. Ohne Zahlen bleiben die Optionen allgemein. Hätte Anna nicht nach den Uhrzeiten gefragt, wäre die Telefonregel nie aufgetaucht.
• Will ohne Nachgespräch. Ein Schritt mit Termin ist gut. Ein Schritt mit Termin, nach dem niemand fragt, verschwindet trotzdem. Ohne Nachgespräch wird jedes GROW-Gespräch zu einer netten Unterhaltung mit Vorsätzen.

Allen drei Fehlern ist eines gemeinsam: Sie verkürzen den Teil, in dem die Person selbst denkt. Wer das Gespräch beschleunigen will, der nimmt ihr genau die Arbeit ab, um die es beim Coaching geht.

Das GROW-Modell in der Zielkette: vom Jahresziel zum Montag

Ein einzelnes GROW-Gespräch endet mit einem Schritt für die nächste Woche. Damit dieser Schritt nicht in der Luft hängt, hilft es, ihn an ein größeres Ziel zu binden. Die Goal-Phase liefert das Jahres- oder Quartalsziel, die Will-Phase den Wochen- und Tagesschritt. Bei Felix sieht das so aus:

Das Nachgespräch nach zwei Wochen ist dann kein neues Coaching, sondern ein kurzer Blick auf diese Kette. Welche Ebene hält, welche wackelt? Felix lag nach zwei Wochen bei 15:50 Uhr. Das Quartalsziel blieb, der nächste Wochenschritt war die Vorlage für die Stammtouren. Gaapp bildet genau diese Kette ab: Du legst das Ziel aus der Goal-Phase als Jahres- oder Quartalsziel an und trägst die Will-Schritte als Wochen- und Tagesziele ein. So sieht man im Nachgespräch auf einen Blick, was passiert ist.

Für Führungskräfte mit mehreren Mitarbeitenden lohnt sich ein fester Rhythmus. Ein GROW-Gespräch pro Person und Quartal, dazu kurze Nachgespräche alle zwei Wochen, ist für die meisten Teams machbar. Wer zehn Mitarbeitende hat, der braucht dafür etwa zwei Stunden pro Woche. Das klingt viel. Es ist weniger als die Zeit, die ungeklärte Probleme sonst kosten.

Selbstcheck: führst du schon nach GROW?

Fünf Fragen, die du nach deinem nächsten Gespräch beantworten kannst. Wer bei zwei davon zögert, der weiß, woran er beim nächsten Mal arbeitet.

• Hat die Person das Ziel für das Gespräch in eigenen Worten formuliert?
• Habe ich in der Reality-Phase nach Zahlen gefragt und zusammengefasst, bevor es um Lösungen ging?
• Wie oft habe ich „Und was noch?“ gefragt?
• Hat die Person den nächsten Schritt mit Termin selbst ausgesprochen?
• Steht das Nachgespräch schon im Kalender?

Anna stellt sich diese Fragen nach jedem Gespräch, fünf Minuten lang. Nach dem dritten Gespräch mit Felix hat sie gemerkt, dass sie in der Options-Phase immer noch zu früh eigene Ideen einbringt. Das ist jetzt ihr eigenes Wochenziel. Kurz gesagt: Das GROW-Modell macht aus einem guten Gespräch keinen Glücksfall mehr, sondern eine Gewohnheit.