Situativer Führungsstil: den Stil zur Aufgabe wählen

Ein situativer Führungsstil ist kein Bauchgefühl und keine Laune des Tages. Er bedeutet, dass du deinen Stil nach dem Reifegrad einer Person für eine bestimmte Aufgabe wählst: mehr Anleitung, wo Können oder Zutrauen fehlen, mehr Freiraum, wo beides da ist. Das bekannteste Modell dafür stammt von Paul Hersey und Ken Blanchard aus dem Jahr 1969 und unterscheidet vier Stile vom Unterweisen bis zum Delegieren. Wer situativ führt, der führt also nicht jede Person gleich, sondern jede Aufgabe passend.

Das klingt selbstverständlich. In der Praxis führen die meisten Führungskräfte trotzdem mit einem Lieblingsstil, den sie auf alle anwenden. Die einen erklären jedem jeden Schritt, auch den Erfahrenen. Die anderen lassen alle machen, auch die, die gerade erst angefangen haben. Beides ist gut gemeint und trifft trotzdem die Hälfte des Teams falsch.

Durch diesen Artikel begleitet dich Hanna. Sie leitet seit Januar die Lohnbuchhaltung einer Steuerkanzlei mit vier Mitarbeitenden. Ihr Jahresziel: Bis Ende November sollen 80 Prozent der 140 Mandanten ihre Belege digital über ein Portal schicken statt per Post, im Januar waren es zwölf Prozent. An ihrem Team siehst du, wie situatives Führen nach Hersey und Blanchard im Alltag aussieht, wo es hakt und was die Zahlen nach elf Monaten zeigen.

Situativer Führungsstil: das Modell von Hersey und Blanchard

Paul Hersey und Ken Blanchard veröffentlichten ihr Modell 1969 zuerst als Life Cycle Theory of Leadership im Training and Development Journal. Im selben Jahr erschien ihr Lehrbuch Management of Organizational Behavior, das das Modell bekannt machte. Den Namen Situational Leadership bekam es erst in den 1970er-Jahren. Als Vorläufer gilt das dreidimensionale Führungsmodell des kanadischen Managementforschers William Reddin, deshalb taucht die situative Führung in manchen Quellen auch als dreidimensionaler Führungsstil auf.

Der Kern passt in einen Satz: Es gibt nicht den einen besten Führungsstil, sondern nur den passenden für eine bestimmte Person bei einer bestimmten Aufgabe. Damit widersprachen Hersey und Blanchard der damals verbreiteten Suche nach dem idealen Führungstyp. Sie fragten nicht mehr, wie eine gute Führungskraft ist, sondern was sie in welcher Lage tut.

Das Modell arbeitet mit zwei Achsen. Die erste ist das aufgabenbezogene Verhalten: Wie genau sagst du, was, wie, wann und bis wann zu tun ist? Die zweite ist das beziehungsbezogene Verhalten: Wie viel hörst du zu, ermutigst, erklärst und beteiligst du? Beide Achsen sind unabhängig voneinander. Du kannst viel anleiten und wenig ermutigen, oder wenig anleiten und viel ermutigen. Aus den Kombinationen entstehen die vier Stile.

Die vier Stile des situativen Führens

Hersey und Blanchard nennen die vier Stile S1 bis S4. Im englischen Original heißen sie Telling, Selling, Participating und Delegating. Im Deutschen haben sich Unterweisen, Überzeugen, Beteiligen und Delegieren eingebürgert. Jeder Stil passt zu einem der vier Reifegrade R1 bis R4, die im nächsten Abschnitt erklärt werden.

Beim Unterweisen gibst du klare Anweisungen und kontrollierst eng. Das wirkt streng, ist aber für jemanden, der eine Aufgabe zum ersten Mal macht, oft eine Entlastung. Beim Überzeugen leitest du genauso eng an, erklärst aber das Warum und holst Fragen ab. Die Entscheidung liegt noch bei dir.

Beim Beteiligen trittst du bei der Anleitung zurück und bleibst in der Beziehung präsent. Die Person kennt den Weg, braucht aber Zutrauen oder einen Sparringspartner. Ihr entscheidet gemeinsam. Beim Delegieren übergibst du Aufgabe und Verantwortung. Du vereinbarst Ziel und Termin und bleibst erreichbar, mischst dich aber nicht ein. Wie eine solche Übergabe Schritt für Schritt abläuft, zeigt der Beitrag Aufgaben richtig delegieren.

Wichtig ist eine Lesart, die oft untergeht: Delegieren ist nicht der beste Stil, und Unterweisen ist nicht der schlechteste. Kurz gesagt: Jeder Stil ist richtig, wenn er zum Reifegrad passt, und falsch, wenn er es nicht tut.

Der Reifegrad: Können und Wollen je Aufgabe

Der Reifegrad ist die zweite Hälfte des Modells. Hersey und Blanchard sprachen anfangs von Maturity, später nannte Hersey es Readiness, also Bereitschaft. Er setzt sich aus zwei Teilen zusammen: der Fähigkeit, also Wissen, Erfahrung und Können, und der Willigkeit, also Motivation, Zutrauen und Engagement.

• R1: Die Person kann die Aufgabe noch nicht und ist unsicher oder wenig motiviert.
• R2: Die Person kann die Aufgabe noch nicht, ist aber motiviert und zuversichtlich.
• R3: Die Person kann die Aufgabe, ist aber unsicher oder hat wenig Lust darauf.
• R4: Die Person kann die Aufgabe und will sie auch.

Der entscheidende Punkt steckt in einem kleinen Wort: je Aufgabe. Der Reifegrad ist keine Eigenschaft eines Menschen, sondern eine Momentaufnahme für eine konkrete Tätigkeit. Petra aus Hannas Team macht seit 19 Jahren Lohnabrechnungen und ist darin klar auf R4. Beim neuen Belegportal ist sie technisch sicher, zweifelt aber, ob die Mandanten mitziehen. Dort steht sie auf R3. Dieselbe Person bekommt also an einem Vormittag zwei verschiedene Stile.

Wer den Reifegrad für die ganze Person festlegt, der macht aus einem Diagnosewerkzeug ein Etikett. Und Etiketten bleiben hängen. Wie willst du einer erfahrenen Kollegin erklären, dass du sie neuerdings unterweist, wenn du nicht klar sagst, dass es nur um das Portal geht?

Situative Führung an einem echten Team

Modelle bleiben abstrakt, bis man sie an Menschen sieht. Hanna hat im Januar eine Liste der Aufgaben für die Portal-Umstellung geschrieben: Mandanten anrufen, das Portal erklären, Belege prüfen, Rückfragen klären. Dann hat sie für jede Person und die jeweils wichtigste Aufgabe den Reifegrad eingeschätzt und daraus einen Stil abgeleitet.

Luca: Unterweisen beim ersten Mandantentelefonat

Luca ist Auszubildender im zweiten Lehrjahr und soll 25 kleine Mandanten anrufen. Er hat noch nie mit Mandanten telefoniert und ist entsprechend nervös. Das ist R1. Hanna gibt ihm einen Gesprächsleitfaden mit fünf Sätzen, hört die ersten drei Telefonate mit und bespricht jedes danach fünf Minuten lang. Nach drei Wochen telefoniert Luca allein und will mehr übernehmen. Im April wechselt Hanna bei ihm zu S2.

Mira: vom Überzeugen zum Beteiligen und zurück

Mira ist seit zwei Jahren im Team und begeistert vom digitalen Weg. Sie kennt das Portal aber kaum. Das ist R2, Hanna überzeugt: Sie zeigt ihr jede Funktion, erklärt, warum die Kanzlei umstellt, und beantwortet Fragen. Im April wirkt Mira sicher, Hanna wechselt zu S3. Im Mai beschweren sich drei Mandanten heftig über das Portal, und Miras Schwung ist weg. Hanna merkt es im Einzelgespräch und geht für vier Wochen zurück zu S2. Im Juli ist Mira wieder auf R3, im September übernimmt sie den Portal-Support ganz.

Petra: Beteiligen bei der Umstellung

Petra kann das Portal, glaubt aber nicht an die Umstellung. Das ist R3. Hanna gibt ihr keine Anweisungen, sondern fragt: Welche Mandanten werden sich wehren, und wie würdest du sie gewinnen? Petra schlägt vor, ältere Mandanten persönlich zu besuchen, statt sie anzurufen. Hanna stimmt zu, die beiden entscheiden die Reihenfolge gemeinsam. Bei der Lohnabrechnung bleibt es beim Delegieren.

Deniz: Delegieren von Anfang an

Deniz hat in seiner vorigen Kanzlei genau dieses Portal eingeführt. Das ist R4. Hanna vereinbart mit ihm ein Ziel, die 40 größten Mandanten bis Ende Juni, und einen Termin für den Monatsrückblick. Alles andere entscheidet Deniz selbst. Hannas Versuchung war, ihn trotzdem wöchentlich zu fragen, wie es läuft. Sie hat es gelassen, weil Deniz das als Misstrauen gelesen hätte.

Die Tabelle zeigt, worauf situatives Führen eigentlich zielt. Die Führungszeit sinkt, weil die Reifegrade steigen und Hanna Stil für Stil weiter loslassen kann. Das bedeutet: Gut gemachte situative Führung macht sich selbst Schritt für Schritt überflüssig, zumindest für die jeweilige Aufgabe. Der Knick im Mai ist kein Fehler im Modell. Er zeigt, dass Reifegrade auch fallen können und der Stil dann mitgehen muss.

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Hersey oder Blanchard: zwei Fassungen des Modells

Wer zu situativer Führung recherchiert, stößt auf zwei Fassungen, die sich ähneln und doch unterscheiden. Hersey und Blanchard gingen in den 1970er-Jahren getrennte Wege. Hersey führte das Modell über sein Center for Leadership Studies als Situational Leadership weiter. Blanchard entwickelte mit Patricia und Drea Zigarmi eine eigene Fassung, die sie 1985 im Buch Leadership and the One Minute Manager vorstellten und SLII nannten.

Der wichtigste Unterschied betrifft den Neuling, der begeistert startet. Bei Hersey gilt er als R2 und bekommt schon den erklärenden Stil. Bei Blanchard ist er D1 und bekommt zunächst klare Anleitung, weil die Begeisterung erfahrungsgemäß sinkt, sobald die ersten Schwierigkeiten kommen. Blanchard nennt diese zweite Stufe den desillusionierten Lernenden.

Für die Praxis ist die Wahl der Fassung weniger wichtig als die Frage dahinter. Beide fordern dich auf, Können und Wollen getrennt zu betrachten und den Stil daran auszurichten. Hannas Erfahrung mit Mira im Mai passt übrigens eher zu Blanchards Verlauf: Erst Begeisterung, dann ein Tief nach den ersten Beschwerden, dann wieder Aufstieg.

Situatives Führen in fünf Schritten

Das Modell nützt dir erst, wenn du es regelmäßig anwendest. Die folgenden fünf Schritte haben sich bewährt, weil sie die Diagnose aus deinem Kopf auf ein Blatt holen und mit der geführten Person teilen. Für ein Team von vier Leuten brauchst du beim ersten Mal etwa eine Stunde.

1. 01

   Aufgaben benennen, nicht Personen

   Schreib für jede Person die zwei bis drei Aufgaben auf, die in den nächsten drei Monaten zählen. Hanna hatte für Petra zwei Zeilen: Lohnabrechnung und Mandanten für das Portal gewinnen. Ohne diese Liste schätzt du am Ende doch wieder Menschen ein statt Aufgaben.

2. 02

   Reifegrad je Aufgabe einschätzen

   Bewerte für jede Aufgabe zwei Fragen getrennt: Kann die Person das schon? Will sie es und traut sie es sich zu? Notiere das Ergebnis als R1 bis R4. Wer hier Können und Wollen vermischt, der landet fast immer beim falschen Stil.

3. 03

   Den Reifegrad mit der Person abgleichen

   Bitte die Person, sich selbst einzuschätzen, bevor du deine Einschätzung nennst. Bei Hanna und Petra lagen sie auseinander: Petra sah sich beim Portal auf R2, Hanna auf R3. Das Gespräch über diesen Unterschied war wertvoller als jede Einstufung. Ein guter Rahmen dafür ist das regelmäßige [Mitarbeitergespräch](/blog/mitarbeitergespraech).

4. 04

   Den Stil aussprechen und vereinbaren

   Sag offen, welchen Stil du für welche Aufgabe wählst und warum. Aus „ich kontrolliere dich“ wird so „bei dieser Aufgabe schauen wir die ersten drei Fälle gemeinsam an, danach machst du allein weiter“. Eine Stilvereinbarung nimmt der engen Anleitung den Beigeschmack von Misstrauen.

5. 05

   Monatlich prüfen und den Stil anpassen

   Reifegrade bewegen sich. Prüfe einmal im Monat, ob ein Schritt nach oben möglich ist oder ob jemand, wie Mira im Mai, wieder mehr Unterstützung braucht. Der Wechsel geht immer nur eine Stufe auf einmal, nicht von S1 direkt zu S4.

Der dritte Schritt ist der, den die meisten auslassen. Er fühlt sich unnötig an, weil du die Person doch kennst. Gerade deshalb lohnt er sich. Führungskräfte schätzen Können oft richtig ein, das Wollen und das Zutrauen dagegen erstaunlich oft falsch. Wie aus der Einschätzung ein konkreter Lernplan wird, zeigt der Artikel über das Entwicklungsgespräch.

Was die Forschung zur situativen Führung sagt

Das Modell ist in Führungstrainings weltweit verbreitet und wird für seine Einfachheit geschätzt. Der Führungsforscher Peter Northouse hebt in seinem Lehrbuch Leadership: Theory and Practice genau das hervor: Es ist leicht verständlich, sofort anwendbar und fordert Führungskräfte auf, flexibel zu sein. Die empirische Lage ist allerdings dünner, als die Verbreitung vermuten lässt.

Claude Graeff kritisierte schon 1983 in der Academy of Management Review, dass der Reifegrad unklar definiert ist und offen bleibt, wie Fähigkeit und Willigkeit zu einer Stufe verrechnet werden. In einem Überblick von 1997 im Leadership Quarterly zeigte er, wie oft das Modell zwischen den Auflagen verändert wurde, ohne dass die Änderungen empirisch begründet waren.

Robert Vecchio prüfte das Modell 1987 im Journal of Applied Psychology an Lehrkräften und ihren Schulleitungen. Bestätigt fand er vor allem einen Teil: Mitarbeitende mit niedrigem Reifegrad profitierten von mehr Struktur. Für die höheren Stufen zeigte sich kaum ein Effekt. Gregory Thompson und Robert Vecchio testeten 2009 drei Fassungen des Modells und kamen zu einem ähnlichen Ergebnis. Am ehesten bestätigte sich, dass neue und unerfahrene Leute klare Anleitung brauchen.

Was folgt daraus für dich? Nimm das Modell als Denkwerkzeug, nicht als Formel. Die Grundidee, Können und Wollen je Aufgabe getrennt zu betrachten, ist gut belegt und kostet nichts. Die exakte Zuordnung von R2 zu S2 dagegen ist eine Faustregel, die du mit deiner Beobachtung abgleichen solltest.

Die drei Fehler, die niemand bemerkt

Die häufigsten Fehler beim situativen Führen sind keine groben Schnitzer. Sie entstehen aus guten Absichten und fallen deshalb kaum auf. Hanna ist im ersten Quartal in alle drei getappt.

• Den Stil heimlich wechseln. Wenn du von Delegieren plötzlich zu enger Kontrolle wechselst, ohne es zu erklären, liest die Person das als Misstrauen. Ein Satz zur Aufgabe reicht, um das zu verhindern.
• Zu schnell loslassen. Ein guter Start ist noch kein R4. Hanna hat Mira im April zu früh auf S3 gesetzt, weil sie sicher wirkte. Ein Tief nach den ersten Rückschlägen ist normal und braucht dann wieder mehr Unterstützung.
• Delegieren mit Abwesenheit verwechseln. Delegieren heißt wenig Anleitung und wenig Eingreifen, nicht keine Ziele und kein Kontakt. Ohne vereinbartes Ziel und festen Rückblick wird aus Delegieren schlicht Alleinlassen.

Alle drei Fehler haben dieselbe Wurzel. Sie behandeln den Stil als Entscheidung der Führungskraft. Situatives Führen ist aber eine Abmachung zwischen zwei Menschen über eine Aufgabe. Wer das verinnerlicht, der fragt nicht mehr, welcher Stil zu ihm passt, sondern welcher Stil der anderen Person jetzt weiterhilft.

Situative Führung in der Zielkette: vom Jahr bis zum Tag

Ein Stil braucht einen Bezugspunkt. Ohne Ziel weißt du nicht, um welche Aufgaben es geht, und ohne Aufgaben kannst du keinen Reifegrad einschätzen. Die Zielkette übersetzt ein Jahresziel in Quartal, Monat, Woche und Tag. Wer die situative Führung in diese Kette einbaut, sieht auf jeder Ebene, welche Aufgabe gerade zählt und welchen Stil sie braucht. Wie du das Ziel selbst mit einer Person festlegst, beschreibt der Artikel zur Zielvereinbarung.

• Jahr: Das Ziel steht mit Zahl und Termin. Bei Hanna: 80 Prozent der 140 Mandanten digital bis Ende November.
• Quartal: Jede Person hat für ihre wichtigste Umstellungsaufgabe einen vereinbarten Stil. Im zweiten Quartal hieß das bei Hanna: Deniz delegiert, Petra beteiligt, Mira und Luca im Überzeugen.
• Monat: Am Monatsende prüfst du die Reifegrade und passt die Stile an. Im Mai war das der Schritt zurück bei Mira.
• Woche: 15 Minuten je Person mit einer festen Frage: Brauchst du bei dieser Aufgabe gerade mehr oder weniger von mir?
• Tag: Auf Tagesebene wird der Stil zu einer Handlung, etwa am Dienstag Lucas zweites Mandantentelefonat mitzuhören.

Für dich selbst lohnt sich zusätzlich ein eigenes Führungsziel, etwa die Führungszeit für eine Aufgabe bis zum Quartalsende zu halbieren. Wie du solche Ziele messbar machst, steht im Artikel über Ziele für Führungskräfte. In einer Ziel-App wie Gaapp liegt die Kette in einem gemeinsamen Raum, sodass jede Person ihr Wochenziel und den vereinbarten Stil neben dem Jahresziel sieht.

Dein Selbst-Audit: führst du wirklich situativ?

Drei Fragen zeigen dir, ob du situativ führst oder nur glaubst, es zu tun. Beantworte sie schriftlich, bevor du das nächste Teamtreffen planst:

• Welchen Stil hast du in den letzten zwei Wochen bei jeder Person angewendet, und bei welcher Aufgabe?
• Bei wem hast du in den letzten drei Monaten den Stil gewechselt, und hast du es der Person gesagt?
• Welche Aufgabe hast du delegiert, ohne ein Ziel und einen Termin für den Rückblick zu vereinbaren?

Wenn du bei der ersten Frage für alle denselben Stil notierst, führst du nach Gewohnheit. Wenn die zweite Frage leer bleibt, haben sich entweder die Reifegrade nicht bewegt, oder du hast es nicht bemerkt. Wer die dritte Frage mit einer Aufgabe beantwortet, der hat dort vermutlich nicht delegiert, sondern losgelassen. Der Unterschied zeigt sich meist erst, wenn etwas schiefgeht.

Situativer Führungsstil heißt am Ende nicht, flexibler zu sein als andere. Es heißt, für jede Aufgabe ehrlich zu fragen, was die Person gerade von dir braucht, und ihr genau das zu geben.

Häufige Fragen zum situativen Führungsstil