Mitarbeitergespräch: Leitfaden, Fragen und Vorlage

Ein Mitarbeitergespräch ist ein geplantes, regelmäßiges Gespräch zwischen Führungskraft und Mitarbeiter über Leistung, Zusammenarbeit, Ziele und Entwicklung, meist einmal im Jahr und eine Stunde lang. Es ist kein Zeugnis. Ein Zeugnis bewertet, was war, und der Bewertete hört zu. Das Mitarbeitergespräch legt fest, was wird, und beide reden.

Drei Dinge brauchst du dafür: eine Vorbereitung auf beiden Seiten, einen Ablauf in fünf Phasen und höchstens drei Ziele, die danach nicht in der Schublade verschwinden. Durchgespielt wird das am Jahresgespräch von Jonas, 41, der den Innendienst eines Sanitärgroßhandels mit 48 Beschäftigten leitet und mit Selin aus seinem Team spricht. Dazu kommen ein Leitfaden mit Fragen, eine Vorlage für beide Seiten, die Abgrenzung zum Personalgespräch und die drei Fehler, an denen die meisten Gespräche scheitern, ohne dass es jemand merkt.

Was ein Mitarbeitergespräch ist und was es nicht ist

Ein Mitarbeitergespräch hat drei feste Bestandteile: einen Termin, den beide kennen, einen Rückblick, den beide vorbereiten, und einen Ausblick, der in Zielen endet. Alles andere ist verhandelbar, die Dauer, der Ort, die Vorlage. Rückblick heißt dabei nicht Abrechnung. Wer das Jahr nur bewertet, der schreibt ein Zeugnis mit zwei Stühlen. Wer das Jahr vergleicht, mit den Zielen aus dem letzten Gespräch, der führt ein Mitarbeitergespräch.

Das Zeugnis ist ein nützliches Dokument. Es fasst zusammen, es hat eine Rechtsform, es gehört dem Mitarbeiter. Nur ändert es nichts mehr, denn es kommt, wenn jemand geht. Das Mitarbeitergespräch kommt, während jemand bleibt. Das bedeutet: Der wichtigste Teil des Gesprächs liegt hinten, bei den Zielen für das nächste Jahr, und nicht vorn bei der Bewertung des letzten.

Warum fühlen sich dann so viele Gespräche wie ein Zeugnis an? Weil eine Seite fast die ganze Zeit redet und die andere nickt. Weil die Ziele am Ende in fünf Minuten diktiert werden, wenn die Stunde fast vorbei ist. Und weil das Protokoll in einen Ordner wandert, den bis zum nächsten Jahr niemand öffnet. Keiner dieser drei Punkte ist ein Mangel an Methode. Alle drei sind ein Mangel an Reihenfolge.

Personalgespräch, Mitarbeitergespräch, Jahresgespräch: wofür jedes gebaut ist

Drei Begriffe, die im Betrieb oft dasselbe meinen sollen und es nicht tun. Keiner ist falsch, jeder ist für etwas anderes gebaut. Die Frage ist nur: Welches Gespräch hat einen Anlass, und welches hat ein Ziel?

• Personalgespräch. Der Oberbegriff für jedes formelle Gespräch zwischen Arbeitgeber und Mitarbeiter. Meist hat es einen Anlass: hohe Fehlzeiten, ein Konflikt, eine Abmahnung, die Rückkehr nach langer Krankheit, eine Vertragsänderung. Der Arbeitgeber lädt ein, oft sitzt die Personalabteilung mit am Tisch. Es ist für Klärung gebaut, nicht für Entwicklung.
• Mitarbeitergespräch. Das regelmäßige Gespräch ohne Anlass, zwischen Führungskraft und Mitarbeiter, über Leistung, Zusammenarbeit und Ziele. Beide bereiten sich vor, beide reden, am Ende stehen Ziele. Es ist für die nächsten zwölf Monate gebaut.
• Jahresgespräch, Zielvereinbarungsgespräch, Entwicklungsgespräch. Drei Namen für Varianten des Mitarbeitergesprächs, je nachdem, welcher Teil im Vordergrund steht: der Jahresrhythmus, die Ziele oder die Laufbahn. In einem Betrieb mit 48 Leuten ist das ein einziges Gespräch, und das ist richtig so.

Das Personalgespräch ist also die Gattung, das Mitarbeitergespräch die Art. Im Alltag läuft die Trennlinie anders: Hat das Gespräch einen Anlass, nennen es alle Personalgespräch, und der Mitarbeiter geht mit einem mulmigen Gefühl hin. Hat es keinen, ist es das Mitarbeitergespräch, und niemand sollte mulmig hingehen. Wer beides in einen Termin packt, der verliert beides: Die Abmahnung frisst die Ziele, und die Ziele verharmlosen die Abmahnung.

Was in deinem Mitarbeitergespräch wirklich passiert: Bewerten ist kein Führen

Ein Gespräch, in dem die Führungskraft eine Stunde lang Noten verteilt, fühlt sich gründlich an. Das ist der Irrtum. Noten erklären, was war, und wer hat nach einer Stunde Noten noch Lust auf Ziele? Die Leistung des Jahres ist meist beiden bekannt. Was fehlt, ist der Vergleich mit dem, was vereinbart war, und die Entscheidung, was als Nächstes zählt.

So sieht das bei Jonas aus, 41, Leiter des Innendienstes in einem Sanitärgroßhandel mit 48 Beschäftigten. Sein Team hat neun Leute, davon drei im Angebotswesen. Im Februar steht das Jahresgespräch mit Selin an, 29, seit vier Jahren Sachbearbeiterin für Angebote. Im letzten Gespräch hatten die beiden drei Ziele vereinbart. So steht Selin ein Jahr später da:

Zwei von drei Zielen erreicht, eines zur Hälfte. Ohne Vergleich wäre das ein gutes Jahr mit einem Haken. Mit Vergleich sieht Jonas mehr: Die Durchlaufzeit ist um ein Drittel gesunken, weil Selin die Vorlagen für Standardangebote umgebaut hat. Die Fehlerquote hängt an Sonderartikeln, für die es keine Vorlage gibt, also an einem Prozess und nicht an Sorgfalt. Und Selin hat zwei Azubis eingearbeitet, ohne dass es jemand verlangt hätte. Das sind drei Beobachtungen, und jede führt zu einer anderen Frage für das Gespräch.

Das bedeutet: Der Rückblick ist kein Urteil, sondern eine Diagnose. Wer die Zahlen vor dem Gespräch nebeneinanderlegt, der redet im Gespräch über Ursachen. Wer sie erst im Gespräch sucht, der redet über Eindrücke. Und Eindrücke sind das, worüber sich zwei Menschen am zuverlässigsten streiten.

Mitarbeitergespräche führen in fünf Phasen

Eine Stunde ist keine Schätzung, sondern ein Budget. Andrew Grove, lange Chef von Intel, hat in High Output Management 1983 beschrieben, warum Gespräche zwischen Führungskraft und Mitarbeiter mindestens eine Stunde brauchen: Wer weniger Zeit hat, der spricht nur über das Dringende und nie über das Wichtige. So verteilst du die Stunde auf fünf Phasen:

1. 01

   Vorbereitung, zwei Wochen vorher

   Du lädst schriftlich ein, mit Termin, Ort, Dauer und der Vorlage, die ihr beide ausfüllt. Der Mitarbeiter bereitet seine Selbsteinschätzung vor, du deine Einschätzung und die Zahlen zu den Zielen des letzten Jahres. Wer unvorbereitet kommt, der improvisiert, und Improvisation klingt im Rückblick immer wie Kritik.

2. 02

   Einstieg, fünf Minuten

   Du nennst den Rahmen: Worum geht es, worum nicht, wie lange dauert es, was passiert mit dem Protokoll. Dann eine Frage, die kein Smalltalk ist: Was war für dich der wichtigste Moment des Jahres? Die Antwort zeigt dir, womit der Mitarbeiter selbst beginnen würde.

3. 03

   Rückblick, 20 Minuten

   Erst die Selbsteinschätzung des Mitarbeiters, Ziel für Ziel, dann deine. Wo beide gleich urteilen, geht es schnell weiter. Wo sie auseinanderliegen, liegt das Gespräch. Jonas und Selin sind sich bei zwei Zielen einig, bei der Fehlerquote nicht: Selin sieht fehlende Vorlagen, Jonas hatte Flüchtigkeit vermutet. Zehn Minuten später hat das Team ein neues Prozessziel.

4. 04

   Ausblick und Ziele, 25 Minuten

   Höchstens drei Ziele für das nächste Jahr, jedes mit Messgröße und Termin, dazu ein Entwicklungsschritt für den Mitarbeiter selbst. Die Ziele kommen aus zwei Richtungen: aus den Zielen des Betriebs und aus dem, was der Mitarbeiter will. Wer nur eine Richtung zulässt, der bekommt entweder Dienst nach Vorschrift oder ein Wunschkonzert.

5. 05

   Abschluss und Protokoll, zehn Minuten

   Du fasst die Ziele zusammen und fragst: Habe ich etwas vergessen? Dann legt ihr die Termine für die Zwischengespräche fest, je eines pro Quartal. Das Protokoll geht innerhalb einer Woche an beide, beide zeichnen es ab. Ein Gespräch ohne Protokoll war ein Gespräch, kein Mitarbeitergespräch.

Das Beispiel: Jonas und Selin im Februar

Selins Entwicklungswunsch steht seit zwei Jahren in ihrer Selbsteinschätzung: Sie will das Angebotsteam koordinieren. Jonas ist bisher ausgewichen, weil es die Rolle nicht gab. In diesem Jahr gibt es sie, denn der bisherige Koordinator geht im Oktober in Rente. Daraus werden drei Ziele, zwei für den Betrieb und eines für Selin:

• Ziel eins, Team: Durchlaufzeit im gesamten Angebotsteam unter 2,5 Tagen, nicht nur bei Selin. Sie überträgt ihre Vorlagen auf alle drei Arbeitsplätze. Messgröße: Jahresmittel, Stand je Quartal.
• Ziel zwei, Prozess: Fehlerquote bei Sonderartikeln von 9 auf 4 Prozent, über eine Prüfliste, die Selin mit dem Einkauf baut. Termin: Prüfliste bis Ende April, Quote zum Jahresende.
• Ziel drei, Entwicklung: Führungslehrgang der IHK bis Juni abschließen, ab Juli die wöchentliche Teambesprechung leiten, ab Oktober die Koordination des Angebotsteams übernehmen.

Dauer des Gesprächs: 65 Minuten. Ergebnis: drei Ziele mit Messgröße, ein Entwicklungsschritt mit Datum, drei Termine für Zwischengespräche. Wer für andere Rollen formuliert, findet in den Zielvereinbarung Beispielen nach Rolle denselben Aufbau aus Messgröße und Termin. Keine Noten, keine Gehaltsdebatte, kein Monolog. Mehr muss ein Mitarbeitergespräch nicht leisten, und weniger darf es nicht.

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Was du im Mitarbeitergespräch sagst: Leitfaden mit Fragen und Formulierungen

Die Frage, was man sagen soll, ist in Wahrheit die Frage, was man fragt. Wer im Mitarbeitergespräch mehr fragt als sagt, der erfährt, woran es hängt. Drei Gruppen von Fragen reichen, drei je Gruppe, und du stellst nicht alle neun, sondern die, zu denen der Rückblick passt. Wer mehr Auswahl braucht, findet 40 Mitarbeitergespräch Fragen für beide Seiten nach Feldern sortiert.

Fragen zum Rückblick

• Welches Ziel hat dich das Jahr über am meisten beschäftigt, und warum gerade das?
• Was ist dir gelungen, das in keinem Ziel stand?
• Woran hat es gehangen, als ein Ziel ins Stocken geraten ist: an der Zeit, am Prozess, an jemand anderem oder an dir?

Fragen zur Zusammenarbeit

• Was sollte ich als deine Führungskraft im nächsten Jahr anders machen, eine Sache mehr und eine Sache weniger?
• Wann hast du dich im letzten Jahr von mir allein gelassen gefühlt?
• Welche Entscheidung hättest du gern selbst getroffen?

Fragen zum Ausblick

• Wenn du dir deinen Arbeitsplatz in zwei Jahren vorstellst, was ist dann anders?
• Welches der drei Ziele traust du dir am wenigsten zu, und was bräuchtest du dafür?
• Was müsste passieren, damit du in einem Jahr sagst: Das war ein gutes Jahr?

Für das Feedback selbst reicht ein Dreischritt, den du bei jedem Punkt gleich hältst: Beobachtung, Wirkung, Wunsch. Die Beobachtung ist konkret und datiert: Im November sind drei Angebote mit falscher Mengeneinheit rausgegangen. Die Wirkung benennt die Folge: Zwei Kunden haben nachgefragt, einer hat beim Wettbewerber bestellt. Der Wunsch ist eine Bitte für die Zukunft, kein Vorwurf für die Vergangenheit: Ich möchte, dass Sonderartikel vor dem Versand eine zweite Prüfung bekommen. Kim Scott nennt diese Haltung in Radical Candor von 2017 direkt herausfordern und sich zugleich persönlich kümmern. Wer nur das eine tut, der wird entweder gefürchtet oder nicht ernst genommen. Wie du ein ganzes Feedbackgespräch führen kannst, beschreibt der Beitrag in fünf Schritten.

Drei Sätze gehören nicht in das Gespräch. Erstens: Das haben wir schon immer so gemacht. Zweitens: Das müssen Sie mit sich selbst ausmachen. Drittens: Darüber reden wir ein anderes Mal, wenn es um das Gehalt geht und du keinen Termin dafür nennst. Das Gehalt gehört in ein eigenes Gespräch, aber die Frage danach verdient ein Datum, keine Vertagung. Wer die Gehaltsfrage mit einem Datum beantwortet, der behält das Jahresgespräch bei den Zielen.

Mitarbeitergespräch vorbereiten: eine Vorlage für beide Seiten

Die Vorlage hat acht Felder, und beide füllen dieselbe aus, der Mitarbeiter aus seiner Sicht, du aus deiner. Erst im Gespräch liegen die beiden Blätter nebeneinander. Die dritte Spalte zeigt Selins Einträge, damit du siehst, wie knapp eine Vorbereitung sein darf. Eine ausführliche Mitarbeitergespräch Vorlage mit vier Bögen trennt Vorbereitung, Leitfaden und Protokoll.

Jonas füllt dieselben acht Felder aus. In fünf stehen fast dieselben Dinge wie bei Selin, in drei nicht, und über diese drei reden die beiden eine halbe Stunde. Wer die Vorlage zwei Wochen vorher verschickt, der bekommt ein Gespräch zwischen zwei Vorbereiteten. Wer sie am Tag selbst austeilt, der bekommt ein Verhör mit Formular.

Für die andere Seite des Tisches gilt dasselbe. Wer als Mitarbeiter in ein Mitarbeitergespräch geht, der bereitet dieselben acht Felder vor und bringt zu jedem Ziel eine Zahl mit. Eine Zahl ist schwerer wegzureden als ein Gefühl, und ein Entwicklungswunsch mit Zeitraum ist schwerer zu vertagen als ein vager Wunsch nach mehr Verantwortung. Wer seine Karriereziele vorher klärt, der kann diesen Wunsch in einem Satz mit Datum nennen. Fertige Zielpakete, die ein Jahresziel bis zum Wochenziel herunterbrechen, findest du unter Vorlagen, auch für Teams.

Die drei Fehler, die niemand bemerkt

Die meisten Mitarbeitergespräche scheitern nicht im Gespräch. Sie scheitern davor oder danach, leise, an einem dieser drei Fehler, und keiner fühlt sich im Moment wie einer an. Welcher ist deiner?

• Der Monolog mit Formular. Die Führungskraft arbeitet den Bogen ab, Feld für Feld, und der Mitarbeiter bestätigt. Das fühlt sich strukturiert an, und das ist es auch. Nur erfährt dabei niemand etwas Neues. Die Regel ist einfach: Wer in der ersten Hälfte des Gesprächs mehr als die Hälfte der Zeit redet, der hat die Rollen vertauscht.
• Die Sammelrechnung. Alles, was im Jahr geärgert hat, kommt im Februar auf den Tisch, von der verpassten Frist im März bis zum Ton in der Teambesprechung im November. Kritik, die elf Monate alt ist, kann niemand mehr nutzen. Sie gehört in den Monat, in dem sie entsteht, und das Jahresgespräch bekommt nur das Muster, nicht die Liste.
• Das Gehalt im Hinterkopf. Wenn am Ende des Gesprächs über Geld entschieden wird, ist jede Selbsteinschätzung Taktik. Niemand nennt eine Schwäche, wenn sie 100 Euro im Monat kostet. Trenne die beiden Gespräche um einige Wochen und sage das am Anfang, damit der Rückblick ehrlich bleiben kann.

Vom Mitarbeitergespräch zur Zielkette: Jahr, Quartal, Monat, Woche, Tag

Ein Jahresziel aus dem Mitarbeitergespräch ist zwölf Monate entfernt, und zwölf Monate sind für den Alltag unsichtbar. Edwin Locke und Gary Latham haben in ihrer Zielsetzungstheorie seit 1990 gezeigt, dass konkrete und anspruchsvolle Ziele zu höherer Leistung führen als die Aufforderung, sein Bestes zu geben. Nur wirkt ein Ziel erst, wenn es in der Woche auftaucht, in der gearbeitet wird. Dafür braucht es eine Kette: Jahr, Quartal, Monat, Woche, Tag. So sieht sie für Selins drittes Ziel aus:

Die Kette macht aus dem Jahresgespräch einen Rhythmus: ein Jahresgespräch, drei Zwischengespräche je Quartal, dazwischen kurze Monatsgespräche von 20 Minuten, in denen Selin berichtet und Jonas fragt. Grove nennt diese kurzen Termine One-on-Ones und beschreibt sie als die Stunde mit dem größten Hebel, die eine Führungskraft hat. Die Wochen- und Tagesebene gehört dem Mitarbeiter allein. Wer dort als Führungskraft hineinregiert, der hat keine Ziele vereinbart, sondern Aufgaben verteilt. Was du als Führungskraft selbst bewegen willst, gehört in deine eigenen Ziele für Führungskräfte, nicht in die Woche des Mitarbeiters.

Wer die Kette als Führungskraft und Mitarbeiter gemeinsam sehen will, der legt sie in einen gemeinsamen Raum: das Jahresziel aus dem Gespräch oben, darunter die Quartals- und Monatsziele, und beide sehen denselben Stand. In Gaapp ist genau diese Kette der Kern: fünf Ebenen von Jahr bis Tag, der Fortschritt je Ebene ist der Anteil der erledigten Ziele, und ein Team teilt seine Ziele in einem Raum. Wie das für ein ganzes Team aussieht, zeigt der Artikel zu gemeinsamen Zielen im Raum.

Wer mit OKR arbeitet, der formuliert die drei Ziele aus dem Mitarbeitergespräch als Objectives mit je zwei Key Results. Die OKR-Methode zeigt, wie das Quartal dabei zur Haupteinheit wird. Wer den Jahresrhythmus für den ganzen Betrieb plant, der legt die Mitarbeitergespräche in den Monat nach der Jahresplanung, damit die Ziele des Betriebs vor den Zielen der Mitarbeiter stehen und nicht umgekehrt. Und der Mitarbeiter selbst prüft die Wochenebene am Freitag in zehn Minuten, so wie es der Wochenrückblick beschreibt.

Drei Fragen zum Schluss, an dein letztes Mitarbeitergespräch als Führungskraft:

• Kannst du die drei Ziele, die ihr vereinbart habt, aus dem Kopf nennen?
• Weißt du, wo sie heute stehen, als Zahl und nicht als Eindruck?
• Hat der Mitarbeiter im Gespräch mehr geredet als du?

Wer eine der drei Fragen mit Nein beantwortet, der hat nicht zu wenig bewertet, sondern zu wenig vereinbart. Kurz gesagt: Ein Mitarbeitergespräch ist kein Zeugnis über das letzte Jahr, sondern der Vertrag über das nächste.

Häufige Fragen zum Mitarbeitergespräch