Tuckman-Phasenmodell: wie aus einer Gruppe ein Team wird

Das Tuckman-Phasenmodell ist keine Checkliste, die ein Team einmal abarbeitet. Es beschreibt in fünf Phasen, wie aus einer Gruppe ein Team wird: Forming, Storming, Norming, Performing und Adjourning. Der US-Psychologe Bruce Tuckman hat die ersten vier Phasen 1965 veröffentlicht, die fünfte kam 1977 dazu. Wer das Modell kennt, liest Konflikte, Stille und Tempo im Team als Hinweis auf die aktuelle Phase und führt passend dazu.

Der Nutzen liegt nicht in den Begriffen. Er liegt in der Frage, die das Modell jeder Führungskraft stellt: Was braucht mein Team gerade, und was davon gebe ich ihm? Ein neues Team braucht Orientierung, ein streitendes Team braucht Regeln, ein eingespieltes Team braucht Freiraum. Jede Phase verlangt deshalb einen anderen der klassischen Führungsstile, vom Anweisen über das Moderieren bis zum Freiraum. Wer allen dasselbe gibt, gibt mindestens zwei Phasen das Falsche.

Durch diesen Artikel begleitet dich Selin. Sie leitet in einer Werkstatt eines Fahrradhändlers mit vier Filialen und bekommt im April ein Projektteam aus sechs Leuten. Der Auftrag: Bis Ende November sollen Reparaturen in allen Filialen online buchbar sein, und die Durchlaufzeit einer Reparatur soll von sechs auf drei Arbeitstage sinken. Im Dezember löst sich das Team wieder auf. An ihrem Jahr siehst du jede Phase mit echten Situationen und Zahlen.

Tuckman-Phasenmodell: die fünf Phasen im Überblick

Jede Phase hat ein eigenes Muster aus Verhalten, Stimmung und Arbeitsergebnis. Die Tabelle zeigt die Phasen der Teamentwicklung nebeneinander, mit dem, was du als Führungskraft beobachtest, und dem, was in dieser Phase deine Aufgabe ist.

Die Reihenfolge ist kein Zufall. Ein Team kann nicht über Regeln einig werden, bevor es weiß, worüber es uneins ist. Und es kann nicht selbstständig arbeiten, bevor es Regeln hat. Das bedeutet: Jede Phase bereitet die nächste vor, und wer eine überspringt, holt sie später nach, meist zu einem schlechteren Zeitpunkt.

Bruce Tuckman und die Herkunft des Modells

Bruce Tuckman war ein US-amerikanischer Psychologe, der später als Professor für Pädagogische Psychologie an der Ohio State University lehrte. 1965 veröffentlichte er im Psychological Bulletin den Aufsatz „Developmental Sequence in Small Groups“. Darin wertete er rund 50 Studien über kleine Gruppen aus und suchte nach einem gemeinsamen Verlauf. Die Gruppen waren überwiegend Therapiegruppen, Trainingsgruppen und Laborgruppen, nur ein kleiner Teil waren Arbeitsteams in Organisationen.

Tuckman unterschied dabei zwei Ebenen, die in Lehrbüchern oft untergehen. Die eine ist die Beziehungsebene: Wie gehen die Mitglieder miteinander um? Die andere ist die Aufgabenebene: Wie gehen sie mit der Arbeit um? In jeder Phase passiert auf beiden Ebenen etwas. Im Storming streitet ein Team nicht nur über Personen, sondern wehrt sich auch gegen die Anforderungen der Aufgabe. Im Norming tauscht es nicht nur Freundlichkeiten aus, sondern zum ersten Mal ehrlich Informationen über die Arbeit.

Die Reimwörter Forming, Storming, Norming und Performing stammen von Tuckman selbst. Sie sind ein Grund, warum sich das Modell so gut hält. Zwölf Jahre später überprüfte er gemeinsam mit Mary Ann Jensen neuere Studien und ergänzte 1977 die fünfte Phase Adjourning, also die Auflösung. Seitdem spricht man von fünf Phasen der Teambildung nach Tuckman.

Die Phasen der Teamentwicklung an einem echten Projekt

Modelle bleiben abstrakt, solange man sie nicht an einem Verlauf sieht. Selins Team zeigt, wie sich die Phasen anfühlen, wie lange sie dauern und woran sie kippen. Zum Team gehören Tomasz und Lea als Mechaniker aus zwei Filialen, Nadine aus dem Verkauf, Ben vom Telefon und Kemal, der den Onlineshop betreut.

Forming: alle warten auf die Leitung

Das erste Treffen im April verläuft freundlich. Alle stellen sich vor, alle nicken, niemand widerspricht. Die meisten Fragen gehen an Selin: Wer entscheidet über den Kalender? Wie viel Zeit bekommen wir neben der Werkstatt? Was passiert, wenn das Projekt scheitert? Das ist typisch für Forming. Die Mitglieder prüfen, welches Verhalten erwünscht ist und wie viel Raum sie haben.

Selin macht in dieser Phase drei Dinge. Sie nennt das Ziel mit Zahlen, sie verteilt die Rollen schriftlich, und sie legt den Rahmen fest: jeden Montag 30 Minuten Projekttreffen, vier Stunden Projektzeit je Person und Woche. Wer in dieser Phase zu viel offenlässt, der verlängert sie. Unsicherheit ist im Forming kein Zeichen von Schwäche, sondern der Normalzustand.

Storming: der Streit um den Kalender

Ab Mitte Mai ist die Höflichkeit vorbei. Tomasz will feste Zeitfenster je Filiale, weil er seine Werkstatt kennt. Kemal will einen zentralen Kalender für alle vier Filialen, weil nur so Lücken sichtbar werden. Nadine fühlt sich übergangen, weil der Verkauf bei der Annahme keine Stimme hat. Die Montagstreffen dauern statt 30 plötzlich 55 Minuten, und die Durchlaufzeit bewegt sich nicht.

Selin ist versucht, die Kalenderfrage selbst zu entscheiden. Das wäre schneller gewesen. Es hätte aber nur den Streit beendet, nicht die Frage, wer im Team was entscheiden darf. Sie lässt beide Varianten zwei Wochen in je einer Filiale testen und vereinbart vorher, dass die Zahlen entscheiden. Kurz gesagt: Sie führt den Konflikt, statt ihn zu beenden.

Norming: sieben Regeln auf einer Seite

Im Juli verschiebt sich etwas. Der Test zeigt, dass der zentrale Kalender 18 Prozent mehr Termine füllt, und Tomasz schlägt selbst vor, ihn zu übernehmen, mit festen Pufferzeiten für Notfälle. Das Team schreibt sieben Regeln auf eine Seite. Dazu gehören ein Standardtermin von 45 Minuten, eine Einwand-Runde vor jeder Entscheidung und die Regel, dass jedes Treffen mit der Zahl der Woche beginnt.

Norming erkennt man an der Sprache. Aus „deine Filiale“ wird „unser Kalender“, aus Rückfragen an Selin werden Absprachen untereinander. Wer in dieser Phase die Regeln selbst diktiert, der nimmt dem Team genau das, was gerade entsteht: das Gefühl, dass es die Regeln selbst gemacht hat.

Performing: Pilot, Rollout und eine Rückblende

Im August startet der Pilot in zwei Filialen, im Oktober sind alle vier online buchbar. Die Montagstreffen schrumpfen auf 20 Minuten, Selin moderiert nur noch jedes zweite. Im September verlässt Lea das Team, weil ihre Filiale sie braucht, und ein neuer Kollege, Jannik, kommt dazu. Zwei Wochen lang stellt er Fragen, die längst geklärt schienen, und eine alte Diskussion über Pufferzeiten flammt auf. Das Team rutscht kurz zurück, findet aber schneller als im Mai wieder in den Takt, weil die Regeln auf Papier stehen.

Adjourning: ein sauberer Abschluss

Im Dezember geht das Team auseinander. Selin plant dafür ein letztes Treffen von zwei Stunden. Das Team schaut auf die Zahlen, schreibt auf, was die Filialen künftig selbst pflegen müssen, und übergibt den Kalender an die Filialleitungen. Jede Person sagt einen Satz dazu, was sie aus dem Projekt mitnimmt. Das Treffen ist im Kern eine letzte Retrospektive für das ganze Projekt. Wer diese Phase weglässt, verliert nicht nur Wissen. Er verliert auch die Bereitschaft der Leute, beim nächsten Projekt wieder mitzumachen.

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Storming verstehen: warum Streit kein Fehler ist

Storming ist die Phase, in der ein Team seine Unterschiede auf den Tisch legt. Die Mitglieder streiten über Ziele, Wege, Rollen und Einfluss. Für viele Führungskräfte fühlt sich das wie ein Rückschritt an, weil die Stimmung kippt und das Tempo sinkt. Es ist aber ein Fortschritt, denn erst jetzt sagen die Leute, was sie wirklich denken.

Harmonie im Forming ist angenehm. Sie hat nur einen Haken: Sie beruht darauf, dass noch niemand etwas riskiert. Ein Team, das nie streitet, hat seine Unterschiede nicht geklärt, sondern versteckt. Die amerikanische Forscherin Amy Edmondson hat 1999 gezeigt, dass Teams mehr lernen, wenn sich ihre Mitglieder sicher genug fühlen, Fehler und Einwände offen anzusprechen. Sie nennt das psychologische Sicherheit. Storming ist der Moment, in dem sich entscheidet, ob ein Team diese Sicherheit aufbaut.

Woran erkennst du, ob ein Konflikt das Team weiterbringt? Drei Signale helfen:

• Sachkonflikt statt Personenkonflikt: Gestritten wird über den Kalender, nicht über Tomasz.
• Alle sprechen: Auch die Leisen bringen Einwände ein, nicht nur die Lauten.
• Es gibt ein Ende: Der Streit führt zu einer Entscheidung oder zu einem Test, nicht in die nächste Runde.

Fehlt eines der drei Signale, braucht das Team mehr Struktur von dir. Das kann eine klare Regel sein, wie entschieden wird, ein Gespräch unter vier Augen oder ein moderiertes Treffen. Für schwierige Einzelgespräche hilft ein klarer Ablauf wie im Feedbackgespräch: Verhalten beschreiben, Wirkung benennen, Ziel vereinbaren.

Teamentwicklung nach Tuckman: fünf Schritte für deine Praxis

Das Modell wird erst nützlich, wenn du es regelmäßig anwendest. Die folgenden fünf Schritte haben sich für Teams bewährt, die neu starten oder sich gerade neu sortieren. Sie kosten zusammen weniger als eine Stunde im Monat.

1. 01

   Phase einschätzen, einmal im Monat

   Bitte jedes Mitglied, das Team ohne Absprache einer der fünf Phasen zuzuordnen und einen Grund zu nennen. Bei Selin lagen im Juni vier Stimmen auf Storming und zwei auf Norming. Die Abweichung war wertvoller als die Mehrheit, weil sie zeigte, dass Tomasz und Kemal den Streit schon für erledigt hielten.

2. 02

   Führungsstil anpassen

   Im Forming gibst du Richtung, im Storming moderierst du, im Norming unterstützt du, im Performing delegierst du. Das passt zum situativen Führungsmodell von Paul Hersey und Ken Blanchard. Wer im Performing noch Anweisungen gibt, bremst ein Team, das längst allein fahren kann.

3. 03

   Eine Phasenfrage ins Wochentreffen nehmen

   Jede Phase hat eine Leitfrage. Forming: Ist allen klar, wofür wir da sind? Storming: Worüber reden wir nicht, obwohl wir sollten? Norming: Welche Regel fehlt uns noch? Performing: Was hält uns gerade auf? Eine Frage, fünf Minuten, jede Woche.

4. 04

   Regeln schriftlich festhalten

   Sobald das Team im Norming Regeln findet, gehören sie auf eine Seite, die jeder sieht. Beim nächsten Neuzugang ist diese Seite der schnellste Weg zurück in den Takt.

5. 05

   Abschluss planen, bevor er kommt

   Leg den Abschlusstermin fest, sobald das Ende des Projekts feststeht. Plane Rückblick, Übergabe und Dank ein. Ein Team, das gut endet, startet beim nächsten Mal schneller.

Der erste Schritt ist der wichtigste. Führungskräfte schätzen die Phase ihres Teams oft optimistischer ein als das Team selbst. Das bedeutet: Deine eigene Einschätzung ist eine Hypothese, keine Diagnose. Erst wenn du sie mit den Stimmen des Teams vergleichst, weißt du, wo es wirklich steht.

Die Teamuhr nach Tuckman: Phasen als Kreislauf

Die Teamuhr ist eine verbreitete Darstellung des Tuckman-Phasenmodells als Zifferblatt. Forming steht oben, die übrigen Phasen folgen im Uhrzeigersinn, und nach Adjourning beginnt der Kreis von vorn. Die Uhr stammt nicht von Tuckman selbst, sondern aus der Praxis von Trainern und Moderatoren im deutschsprachigen Raum.

Der Vorteil der Uhr liegt in einer Botschaft, die die lineare Darstellung verschweigt. Ein Team kann zurückspringen. Jeder Wechsel im Team, ein neues Ziel oder eine neue Führungskraft dreht die Zeiger ein Stück zurück. Bei Selin war es Janniks Einstieg im September, der das Team für zwei Wochen ins Storming zurückwarf.

Typische Auslöser für einen Rücksprung sind:

• ein neues Mitglied oder ein Abgang,
• ein neues oder deutlich verändertes Ziel,
• ein Wechsel in der Führung,
• eine Krise von außen, etwa Kürzungen oder ein verlorener Großkunde.

Wer die Teamuhr kennt, erschrickt nicht, wenn ein eingespieltes Team plötzlich wieder diskutiert wie am Anfang. Er fragt, was sich verändert hat, und holt die Regeln aus dem Norming wieder hervor. Ein zweiter Durchlauf ist meist deutlich kürzer als der erste, weil das Team die Phasen schon kennt.

Was das Modell nicht kann: Kritik und Grenzen

Das Tuckman-Phasenmodell ist einfach, einprägsam und in der Praxis hilfreich. Es hat aber Grenzen, die du kennen solltest, bevor du dich darauf verlässt. Drei Einwände tauchen in der Forschung immer wieder auf.

Erstens die Datenbasis. Tuckman hat 1965 keine eigenen Teams beobachtet, sondern Studien ausgewertet, die meist aus Therapie- und Trainingsgruppen stammten. Arbeitsteams in Unternehmen haben andere Bedingungen: feste Termine, Vorgesetzte, Kunden. Tuckman selbst hat diese Einschränkung in seinem Aufsatz benannt.

Zweitens der Verlauf. Die Organisationsforscherin Connie Gersick hat 1988 Projektgruppen von der ersten bis zur letzten Sitzung beobachtet. Sie fand keine gleichmäßige Abfolge von Phasen, sondern einen anderen Takt. Die Gruppen arbeiteten lange in einem festen Muster und stellten ihr Vorgehen ungefähr zur Hälfte der verfügbaren Zeit grundlegend um. Gersick nannte das Modell punktiertes Gleichgewicht. Für die Praxis heißt das: Die Halbzeit eines Projekts ist ein besonders guter Moment für einen Kurswechsel.

Drittens die Messbarkeit. Ob ein Team gerade im Storming oder schon im Norming steht, lässt sich nicht an einer Zahl ablesen. Die Phasen gehen ineinander über, und verschiedene Mitglieder erleben sie zu verschiedenen Zeiten. Kurz gesagt: Das Modell ist eine Landkarte, kein Messgerät. Es hilft dir, die richtige Frage zu stellen, aber es nimmt dir die Antwort nicht ab.

Die drei Fehler, die niemand bemerkt

Die meisten Fehler im Umgang mit dem Modell sind gut gemeint. Sie entstehen aus dem Wunsch, das Team schnell produktiv zu machen. Gerade deshalb fallen sie kaum auf.

• Die Phase für alle gleich annehmen. Ein Team ist selten geschlossen in einer Phase. Neue Mitglieder sind oft noch im Forming, wenn der Rest schon im Norming arbeitet.
• Performing für das Ende halten. Ein Team im Performing braucht weiter Pflege. Ohne neue Herausforderungen und sichtbare Ergebnisse sinkt die Energie, und Gewohnheiten ersetzen das Denken.
• Adjourning weglassen. Projekte enden oft im Alltag, ohne Abschluss. Wer nicht würdigt, was ein Team geleistet hat, bekommt beim nächsten Projekt vorsichtigere Leute.

Alle drei Fehler haben eine gemeinsame Ursache. Sie behandeln die Phasen als Hindernisse auf dem Weg zum Ergebnis. Dabei sind sie der Weg. Wer das verinnerlicht, der fragt nicht mehr, wie er das Team schneller durch die Phasen bringt, sondern was es in der jeweiligen Phase von ihm braucht.

Das Phasenmodell in der Zielkette: vom Jahr bis zum Tag

Ein Team entwickelt sich nicht im luftleeren Raum, sondern an einem Ziel. Die Zielkette übersetzt dieses Ziel in Jahr, Quartal, Monat, Woche und Tag. Wer die Phasen der Teamentwicklung in diese Kette einbaut, sieht früh, ob ein Ziel am Team oder am Plan hakt. Wie du gemeinsame Ziele überhaupt festlegst, steht im Artikel über Teamziele. Hier geht es darum, wie die Phase den Plan beeinflusst.

• Jahr: Das Projektziel steht mit Zahl und Termin. Bei Selin: alle vier Filialen online buchbar, Durchlaufzeit unter drei Arbeitstagen bis Ende November.
• Quartal: Jedes Quartal bekommt einen Teamfokus passend zur erwarteten Phase. Im zweiten Quartal hieß er bei Selin: Storming als Test führen, nicht abwürgen.
• Monat: Am Monatsende schätzt das Team die Phase ein und vergleicht sie mit dem Plan. Im Juli war das Monatsziel, die Regeln auf eine Seite zu bringen.
• Woche: Die Phasenfrage gehört ins Wochentreffen, neben die Zahl der Woche.
• Tag: Auf Tagesebene wird die Phase zu einer konkreten Handlung, etwa einem Gespräch mit Nadine am Dienstag, weil sie im Storming zu wenig zu Wort kam.

Für deine eigene Rolle lohnt sich zusätzlich ein persönliches Führungsziel. Wie du solche Ziele messbar machst, zeigt der Artikel über Ziele für Führungskräfte. In einer Ziel-App wie Gaapp liegt diese Kette in einem gemeinsamen Raum: Das Team sieht dasselbe Jahresziel und dieselbe Wochenzahl, und die Phase wird Teil des Gesprächs über den Fortschritt.

Dein Selbst-Audit: in welcher Phase steht dein Team?

Drei Fragen helfen dir, die Phase deines Teams ehrlich einzuschätzen. Beantworte sie für dich, bevor du sie dem Team stellst:

• Wann hat zuletzt jemand im Team einer Entscheidung offen widersprochen, und was ist danach passiert?
• Welche Regeln für eure Zusammenarbeit könnte jedes Mitglied aus dem Kopf aufzählen?
• Was würde in den nächsten zwei Wochen passieren, wenn du ausfällst?

Wenn auf die erste Frage niemand eine Antwort hat, steckt das Team vermutlich im Forming oder unterdrückt sein Storming. Wenn die zweite Frage nur Schulterzucken auslöst, fehlt das Norming. Wer die dritte Frage gelassen beantworten kann, der führt ein Team im Performing. Für den Abgleich mit einzelnen Mitgliedern eignet sich das regelmäßige Mitarbeitergespräch, in dem du die Phase aus Sicht jeder Person hörst.

Das Tuckman-Phasenmodell ist am Ende kein Fahrplan, an dessen Ziel ein fertiges Team wartet. Es ist eine Sprache, mit der du und dein Team über das reden könnt, was ohnehin passiert.

Häufige Fragen zum Tuckman-Phasenmodell