Management by Objectives: Führen über vereinbarte Ziele

Management by Objectives ist kein Bonussystem. Management by Objectives, kurz MbO, ist ein Führungsmodell, bei dem Führungskraft und Mitarbeiter gemeinsam Ziele vereinbaren und die Leistung später an diesen Zielen messen, nicht an Anwesenheit oder am Weg dorthin. Wer MbO nur als Formular für die Bonusrunde nutzt, der bekommt vorsichtige Ziele. Wer es als Führungsmodell nutzt, der bekommt ein Team, das weiß, wofür es arbeitet.

Gezeigt wird das an Katrin, 46, Leiterin des Vertriebsinnendiensts bei einem Großhändler für Sanitärtechnik in Kassel. Sie führt acht Leute. Im Herbst hat die Geschäftsführung beschlossen, ab Januar mit Zielvereinbarungen zu arbeiten, und Katrins Team soll als erstes umstellen. Dazu kommen die Herkunft der Methode, die vier Schritte, die Studienlage, die Kritik, der Unterschied zu OKR und eine Zielkette vom Jahr bis zum Tag.

Management by Objectives: Definition und Bedeutung von MbO

Der Begriff heißt wörtlich Führen durch Ziele. Im deutschen Sprachraum ist auch Führen durch Zielvereinbarung üblich, und genau das trifft den Kern. Die Führungskraft sagt nicht mehr im Einzelnen, was jemand tun soll. Sie vereinbart, was am Ende erreicht sein soll, und lässt den Weg offen. Das bedeutet: Die Kontrolle verschiebt sich von der Tätigkeit auf das Ergebnis.

Eine brauchbare MbO-Definition hat vier Teile. Erstens leiten sich die Ziele jedes Einzelnen aus den Zielen des Unternehmens ab. Zweitens werden sie vereinbart, nicht verordnet. Drittens prüfen beide Seiten regelmäßig den Fortschritt. Viertens wird am Ende des Zeitraums das Ergebnis bewertet, oft mit Folgen für Gehalt oder Entwicklung. Fehlt einer dieser Teile, ist es kein MbO, sondern eine Zielvorgabe mit anderem Namen.

MbO gehört zu einer Familie von Führungsmodellen, die im Deutschen gern als Management-by-Techniken zusammengefasst werden. Management by Exception meint, dass die Führungskraft nur bei Abweichungen eingreift. Management by Delegation meint, dass Aufgaben samt Befugnis abgegeben werden. MbO ist das Modell, das die anderen zusammenhält. Denn ohne vereinbartes Ziel weiß niemand, was eine Abweichung ist.

Katrin kannte Zielvereinbarungen aus ihrer letzten Firma. Dort war es ein Bogen, den man im Januar unterschrieb und im Dezember in der Schublade wiederfand. Ob das bei ihr anders wird, hängt weniger vom Formular ab als davon, wie sie die vier Schritte lebt.

Wer Management by Objectives erfunden hat

Den Begriff hat Peter F. Drucker 1954 in seinem Buch „The Practice of Management“ geprägt. Das Kapitel heißt dort Management by Objectives and Self-Control, und der zweite Teil ist der wichtigere. Drucker wollte, dass Führungskräfte ihre Leistung an ihren eigenen Zielen selbst steuern, statt von oben kontrolliert zu werden. Ziele waren für ihn ein Werkzeug der Selbstführung, nicht der Überwachung.

Drucker nannte acht Bereiche, in denen ein Unternehmen Ziele braucht: Marktstellung, Innovation, Produktivität, physische und finanzielle Ressourcen, Rentabilität, Leistung und Entwicklung der Führungskräfte, Leistung und Haltung der Mitarbeiter sowie öffentliche Verantwortung. Wer nur den Gewinn steuert, der übersieht nach seinem Argument genau die Bereiche, aus denen der Gewinn von morgen kommt.

Zum System ausgebaut hat es George S. Odiorne. Sein Buch „Management by Objectives: A System of Managerial Leadership“ erschien 1965 und machte aus Druckers Idee einen Ablauf mit Gesprächen, Formularen und Bewertung. In den 1960er und 1970er Jahren führten viele große Unternehmen MbO ein, auch in Deutschland. Bei Intel entwickelte Andrew S. Grove daraus ein schlankeres Modell mit Objectives und Key Results, das er 1983 in „High Output Management“ beschrieb. Daraus wurde später OKR. Parallel entstand in Japan in den 1960er Jahren Hoshin Kanri als Strategiemethode, das Ziele mit Demings Verbesserungszyklus verbindet und von der Spitze bis in die Teams abstimmt.

Wer heute über MbO spricht, meint also oft zwei verschiedene Dinge. Das eine ist Druckers Idee der Selbststeuerung. Das andere ist das Jahresritual aus Zielbogen und Bonus, das in vielen Personalabteilungen daraus geworden ist. Die Idee ist gut gealtert. Das Ritual weniger.

Die vier Schritte des Management by Objectives

Die meisten Darstellungen nennen vier Schritte. Manche zählen fünf oder sechs, weil sie Feedback oder Belohnung getrennt aufführen. Der Ablauf ist derselbe, und er ist ein Kreislauf:

1. 01

   Unternehmensziele klären, Oktober

   Am Anfang steht die Frage, was das Unternehmen im nächsten Jahr erreichen will. Bei Katrins Arbeitgeber legte die Geschäftsführung drei Ziele fest: sechs Prozent mehr Umsatz, eine Reklamationsquote unter zwei Prozent und weniger Abhängigkeit von zwei Großkunden. Ohne diese Ebene hängen alle weiteren Ziele in der Luft.

2. 02

   Ziele ableiten und vereinbaren, November

   Jede Abteilung fragt, was sie zu diesen Zielen beitragen kann. Katrin schlug vor, dass ihr Team 85 Prozent aller Angebote binnen 24 Stunden verschickt, heute sind es 61 Prozent. Danach führte sie mit jeder ihrer acht Leute ein Gespräch über den eigenen Beitrag. Vereinbart heißt: Die Person darf widersprechen und Gegenvorschläge machen.

3. 03

   Fortschritt prüfen, jedes Quartal

   Ein Ziel, das erst im Dezember wieder angesehen wird, steuert nichts. Katrin setzte vier Quartalsgespräche von je 30 Minuten an und eine Zahl, die jeden Montag im Teammeeting sichtbar ist. Weicht der Wert ab, wird nicht gerügt, sondern gefragt, was fehlt.

4. 04

   Ergebnis bewerten und Folgen ziehen, Dezember

   Am Ende des Jahres wird das Erreichte mit dem Vereinbarten verglichen. Daraus folgt ein Gespräch über Entwicklung und, wenn das Unternehmen es so regelt, ein variabler Gehaltsanteil. Danach beginnt der Kreislauf mit den Zielen für das nächste Jahr von vorn.

Schritt zwei ist der, an dem MbO meist scheitert. Wer Ziele nur von oben nach unten durchreicht, der spart sich Gespräche und verliert die Zustimmung. Edwin A. Locke und Gary P. Latham haben 1990 in „A Theory of Goal Setting and Task Performance“ zusammengefasst, dass konkrete, anspruchsvolle Ziele vor allem dann wirken, wenn Menschen sich an sie gebunden fühlen. Mehr dazu steht im Artikel zur Zielsetzungstheorie.

Management by Objectives und Zielvereinbarung im Gespräch

Die Zielvereinbarung ist das Werkzeug, MbO ist das System dahinter. Wie ein einzelnes Gespräch abläuft und wie du Ziele gewichtest, zeigt der Artikel zur Zielvereinbarung. Hier geht es um die Frage, was das Gespräch im Rahmen von MbO leisten muss.

Drei Dinge unterscheiden ein MbO-Gespräch von einer Zielvorgabe. Die Person kennt das Unternehmensziel, bevor sie über ihr eigenes spricht. Sie macht den ersten Vorschlag. Und beide legen fest, woran sie das Ergebnis erkennen, bevor über Geld gesprochen wird. Warum diese Reihenfolge? Weil ein Bonus am Anfang des Gesprächs jede weitere Frage färbt.

Katrin hat das mit Jonas ausprobiert, 29, seit drei Jahren im Team und zuständig für die Großkunden. Sie zeigte ihm zuerst das Firmenziel, weniger abhängig von zwei Großkunden zu werden. Jonas schlug selbst vor, im Jahr zwölf neue Fachhandwerksbetriebe als Stammkunden zu gewinnen. Katrin fragte, wie viele er im laufenden Jahr geschafft hat. Es waren vier. Sie einigten sich auf zehn, mit einem Zwischenstand von drei Betrieben nach dem ersten Quartal.

Vier Ziele sind genug. Wer zehn Ziele vereinbart, der vereinbart in Wahrheit keine Prioritäten. Für die Formulierung der einzelnen Ziele helfen die SMART-Ziele Beispiele für die Arbeit, sortiert nach Rolle und Branche.

Was MbO bringt: Studienlage und Vorteile

Die Studienlage zu MbO ist besser als sein Ruf. Robert Rodgers und John E. Hunter haben 1991 im Journal of Applied Psychology 70 Studien zu MbO-Programmen ausgewertet. In 68 davon stieg die Produktivität. Der wichtigste Befund lag aber woanders: Bei hohem Engagement der obersten Führung lag der durchschnittliche Zuwachs bei 56 Prozent, bei geringem Engagement bei 6 Prozent.

Das bedeutet: MbO wirkt, wenn die Spitze es selbst lebt. Wird es als Personalprojekt nach unten weitergereicht, bleibt wenig übrig. Für Katrin war das eine unbequeme Erkenntnis. Sie fragte die Geschäftsführung, ob auch die beiden Geschäftsführer selbst Zielvereinbarungen bekommen. Die Antwort war ja, und das hat sie ihrem Team im ersten Meeting so gesagt.

Neben der Produktivität gibt es vier Vorteile, die man im Alltag spürt:

• Klarheit. Jede Person weiß, woran sie im Jahr gemessen wird, und kann selbst einschätzen, ob sie auf Kurs ist.
• Ausrichtung. Die Ziele der Einzelnen hängen an den Zielen des Unternehmens. Wer im Innendienst Angebote schneller verschickt, sieht, wie das zum Umsatzziel beiträgt.
• Freiraum. Weil das Ergebnis vereinbart ist, muss der Weg nicht vorgeschrieben werden. Das entlastet die Führungskraft und gibt dem Team Spielraum.
• Fairere Bewertung. Ein Jahresgespräch auf Basis vereinbarter Zahlen ist weniger anfällig für Bauchgefühl als eines auf Basis von Eindrücken.

Ist MbO damit die Lösung für jedes Team? Nein. Alle vier Vorteile hängen an einer Bedingung: Die Ziele müssen messbar, beeinflussbar und wirklich vereinbart sein. Fehlt eine davon, kippt jeder Vorteil in sein Gegenteil. Aus Klarheit wird Druck, aus Ausrichtung wird Gehorsam.

Wann passt MbO besonders gut? Dort, wo Ergebnisse sich klar einer Person zuordnen lassen und ein Jahr als Planungszeitraum sinnvoll ist. Vertrieb, Einkauf, Logistik und Verwaltung erfüllen das meist. Schwieriger wird es bei Arbeit, die stark vom Team abhängt oder sich alle paar Wochen ändert, etwa in der Softwareentwicklung. Wer dort trotzdem mit Jahreszielen für Einzelne arbeitet, der misst am Ende vor allem, wie gut jemand im Januar raten konnte. Für solche Teams sind kürzere Zyklen der bessere Weg, dazu gleich mehr.

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Kritik am Management by Objectives: drei Schwächen, fair betrachtet

MbO hat prominente Kritiker. Das ist kein Grund, es zu verwerfen. Es ist ein Grund, genau hinzusehen, wofür es gebaut ist und wofür nicht.

W. Edwards Deming hat in „Out of the Crisis“ 1986 vierzehn Punkte für gutes Management formuliert. Punkt elf fordert, Management by Objectives und Führung über Zahlenziele abzuschaffen. Sein Argument: Die Leistung eines Menschen hängt zum größten Teil vom System ab, in dem er arbeitet. Wer Einzelne an Zahlen misst, die das System bestimmt, der belohnt Glück und bestraft Pech.

Steven Kerr hat 1975 im Academy of Management Journal mit dem Aufsatz „On the Folly of Rewarding A, While Hoping for B“ beschrieben, wie Organisationen genau das belohnen, was sie eigentlich vermeiden wollen. Wer Ziele an Geld koppelt, der lädt dazu ein, das Messbare zu optimieren und das Wichtige liegen zu lassen. Lisa Ordóñez und drei Kollegen haben 2009 in „Goals Gone Wild“ gezeigt, dass zu enge und zu ehrgeizige Ziele riskantes und unehrliches Verhalten fördern können.

Aus diesen Einwänden folgen drei Schwächen, die in der Praxis immer wieder auftauchen:

• Vorsichtige Ziele. Wenn der Bonus an hundert Prozent Zielerreichung hängt, verhandelt jeder klug nach unten. In der Praxis heißt das Sandbagging.
• Starre Jahresziele. Ein Ziel aus dem Januar passt im Juni oft nicht mehr. Ohne Anpassung misst man am Jahresende eine Welt, die es so nicht mehr gibt.
• Tunnelblick. Was im Zielbogen steht, wird gemacht. Was nicht drinsteht, etwa Kollegen helfen oder Fehler offen melden, wird weniger.

Die Kritik trifft also weniger die Idee als die Kopplung an Geld und das starre Jahr. Drucker selbst hat Ziele als Mittel der Selbststeuerung beschrieben, nicht als Lohnformel. Kurz gesagt: MbO ist für Ausrichtung gebaut, nicht für Abrechnung.

MbO vs. OKR: was ist der Unterschied?

OKR ist der bekannteste Nachfolger von MbO und keine Gegenbewegung. Grove hat bei Intel die Idee behalten und drei Dinge geändert: kürzere Zyklen, offene Ziele und Messgrößen, die direkt unter jedem Ziel stehen. John Doerr brachte das Modell 1999 zu Google und beschrieb es 2018 in „Measure What Matters“.

Welches Modell passt, hängt von der Frage ab, die du beantworten willst. MbO beantwortet gut, woran ein Mensch im Jahresgespräch gemessen wird. OKR beantwortet gut, was ein Team in diesem Quartal bewegen will. Viele Unternehmen nutzen beides nebeneinander: MbO für die individuelle Leistung, OKR für die gemeinsamen Vorhaben. Wie OKR im Detail funktionieren, erklärt der Artikel zur OKR-Methode. Wie sich beide von laufenden Kennzahlen unterscheiden, zeigt OKR vs. KPI.

Katrin hat für ihr Team einen Mittelweg gewählt. Das Jahresziel und die Bewertung laufen nach MbO, weil die Firma es so festgelegt hat. Die Zwischenziele aber setzt sie jedes Quartal neu, offen für das ganze Team und ohne Geld daran. Das nimmt der Kritik von Deming und Kerr einen guten Teil ihrer Schärfe.

MbO in der Zielkette: vom Jahresziel bis zum Dienstag

Ein Jahresziel aus dem Zielbogen wird erst dann Arbeit, wenn es in kleinere Zeiträume übersetzt ist. Wer das dem Zufall überlässt, der holt im November hektisch nach, was im März hätte beginnen sollen. Jonas hat sein wichtigstes Ziel deshalb über fünf Ebenen heruntergebrochen.

Die Zielkette löst zwei Schwächen von MbO zugleich. Das starre Jahr wird beweglich, weil jedes Quartal ein neues Zwischenziel bekommt. Und das Quartalsgespräch hat eine Grundlage, weil der Fortschritt Woche für Woche sichtbar ist. In Gaapp legst du das Jahresziel einmal an und siehst darunter Quartal, Monat, Woche und Tag als eine Kette.

Wichtig ist auch, was nicht in der Kette steht. Jonas hat keine Tagesziele zu Reklamationen und Angebotszeiten. Die laufen über Kennzahlen, die Katrin jeden Montag im Teammeeting zeigt. In die Kette kommt nur, was ohne bewusste Planung nicht passieren würde. Neue Kunden gewinnen gehört dazu, Angebote verschicken nicht.

MbO-Ziele: Beispiele nach Rolle

Das Prinzip ist überall gleich: Unternehmensziel, abgeleiteter Beitrag, Messgröße. Diese Beispiele zeigen, wie MbO-Ziele in verschiedenen Rollen aussehen können:

Auffällig ist, was in keiner Zeile steht: eine Tätigkeit. Niemand vereinbart, öfter zu telefonieren oder mehr Mails zu schreiben. Wer Tätigkeiten vereinbart, der ist wieder bei der Anweisung angekommen, nur mit mehr Papier. Das Ziel beschreibt einen Zustand am Ende des Zeitraums. Wie die Person ihn erreicht, ist ihre Sache.

Die drei Fehler, die niemand bemerkt

Die Kopplung an den Bonus ist der offensichtlichste Fehler. Drei weitere fallen kaum auf, weil sie sich nach ordentlichem MbO anfühlen:

• Ziele ohne Einfluss. Ein Ziel, das die Person kaum beeinflussen kann, misst Glück. Jonas kann neue Betriebe gewinnen, den Gesamtumsatz der Firma kann er nicht steuern. Deshalb steht der nicht in seinem Bogen.
• Kein Zwischentermin. Ohne festes Gespräch im Quartal wird das Ziel erst im Dezember wieder gelesen. Dann ist es zu spät, um noch etwas zu ändern.
• Nur Zahlen, keine Entwicklung. Ein Bogen, der nur Ergebnisse misst, sagt nichts darüber, was die Person lernen will. Ein Entwicklungsziel gehört dazu, auch wenn es kleiner gewichtet ist.

Hinter allen drei Fehlern steckt dieselbe Haltung: MbO wird verwaltet, nicht geführt. Was hilft dagegen? Ein fester Platz im Kalender, an dem Ziele nicht abgefragt, sondern besprochen werden. Bei Katrin ist das der erste Dienstag nach Quartalsende.

Selbstcheck: lebt dein Management by Objectives?

Fünf Fragen, die du dir vor der nächsten Zielrunde stellen kannst. Wer bei zwei davon zögert, der weiß, wo er anfängt:

• Kennt jede Person in meinem Team die Unternehmensziele, aus denen ihre eigenen Ziele abgeleitet sind?
• Hat jede Person ihr Ziel selbst mit vorgeschlagen, oder habe ich es nur ausgefüllt?
• Kann die Person jedes ihrer Ziele wirklich beeinflussen?
• Steht das nächste Fortschrittsgespräch mit Datum im Kalender?
• Würden wir dieselben Ziele vereinbaren, wenn kein Geld daran hinge?

Katrin geht diese Fragen jetzt vor jedem Quartalsgespräch durch. Nach dem ersten Quartal lag ihr Team bei 74 Prozent der Angebote binnen 24 Stunden, Jonas hatte zwei statt drei neue Betriebe. Das Gespräch darüber dauerte 25 Minuten und endete mit einem neuen Plan statt mit einer Rechtfertigung. Kurz gesagt: Management by Objectives ist dann gut, wenn die Ziele öfter besprochen als bewertet werden.