Mitarbeitergespräch Fragen: 40 Fragen für beide Seiten

Fragen im Mitarbeitergespräch sind keine Checkliste. Es sind offene Fragen, mit denen Führungskraft und Mitarbeiter in fünf Feldern klären, wo sie stehen: Ergebnisse, Ziele, Zusammenarbeit, Arbeitsalltag und Entwicklung. Eine Checkliste fragt alles ab und erfährt wenig. Eine gute Frage fragt eine Sache, wartet die ganze Antwort ab und fragt dann nach.

Hier stehen 40 Fragen für das Mitarbeitergespräch: 30 für die Führungskraft, sortiert nach den fünf Feldern, und zehn für Arbeitnehmer, die selbst fragen wollen. Zu jeder Gruppe steht, was die Fragen messen und welche Nachfrage sie brauchen. Dazu kommen die Fragen, die nicht in das Gespräch gehören, und ein Beispiel: Katrin bereitet ihr Jahresgespräch mit Deniz vor und macht aus 40 Fragen neun.

Was gute Fragen im Mitarbeitergespräch leisten und was nicht

Eine Frage im Mitarbeitergespräch hat eine einzige Aufgabe. Sie holt etwas auf den Tisch, das du ohne sie nicht erfahren hättest. Das kann eine Zahl sein, ein Hindernis, ein Wunsch oder eine Kritik an dir. Alles, was du schon weißt, musst du nicht fragen, du kannst es sagen.

Fragenkataloge haben einen schlechten Ruf, zu Unrecht. Sie bewahren dich davor, ein ganzes Feld zu vergessen, etwa die Belastung, über die kaum jemand von selbst spricht. Nur sind sie für die Vorbereitung gebaut, nicht für das Gespräch. Wer im Gespräch den Bogen von oben nach unten abliest, der führt ein Verhör und keine Unterhaltung.

Drei Merkmale machen aus einer Frage eine gute Frage:

• Offen. Sie lässt sich nicht mit Ja oder Nein beantworten. „Bist du zufrieden?“ endet nach einem Wort. „Was müsste sich ändern, damit du zufriedener bist?“ öffnet ein Thema.
• Konkret. Sie fragt nach einem Zeitraum, einem Ziel oder einer Situation. „Wie läuft es so?“ bekommt ein „Gut“. „Welche Woche im Herbst war die schwierigste?“ bekommt eine Geschichte.
• Mit Folge. Die Antwort kann etwas verändern: ein Ziel, eine Aufgabe, eine Gewohnheit von dir. Eine Frage, deren Antwort nichts ändern darf, ist eine Höflichkeitsfrage.

So sieht der Unterschied an typischen Fragen aus:

Das bedeutet: Die bessere Frage ist fast immer länger, aber ihre Antwort ist leichter zu verwerten. Sie liefert einen Ansatzpunkt statt einer Stimmung.

Was im Gespräch wirklich passiert: Die erste Antwort ist selten die ganze

Die meisten Mitarbeiter antworten auf die erste Frage vorsichtig. Das ist kein Misstrauen, sondern Gewohnheit. Wer einmal im Jahr mit seiner Führungskraft über sich spricht, der tastet sich erst heran. Die eigentliche Antwort kommt oft beim zweiten oder dritten Nachfragen, und viele Führungskräfte sind dann schon bei der nächsten Frage.

Warum passiert das? Weil Stille unangenehm ist. Nach einer offenen Frage entstehen drei bis fünf Sekunden Pause, und genau dort füllt die Führungskraft die Lücke mit einem Vorschlag. Dann antwortet der Mitarbeiter auf den Vorschlag und nicht mehr auf die Frage. Als Faustregel gilt deshalb: Wer fragt, der zählt innerlich bis fünf, bevor er weiterredet.

Jedes Thema läuft deshalb in vier Zügen. Erst die offene Frage, dann die Nachfrage, dann die Bitte um einen Beleg, zuletzt die Frage, was daraus folgt. Ein Thema in vier Zügen dauert fünf bis acht Minuten. Das ist der Grund, warum in eine Stunde nicht mehr als acht bis zehn Fragen passen.

So sah es bei Katrin aus. Sie ist 41 und leitet seit zwei Jahren ein Team von sieben Leuten im Kundenservice eines Möbelversands. Im Januar steht ihr Jahresgespräch mit Deniz an, 29, seit drei Jahren im Team. Sein Jahresziel war eine Erstlösungsquote von 75 Prozent, also drei von vier Kundenanfragen im ersten Kontakt gelöst. Erreicht hat er 73 Prozent, nach 68 im Vorjahr. Außerdem hat er zwei neue Kollegen eingearbeitet, was in keinem Ziel stand.

Katrins erster Entwurf war ein Bogen mit 25 Fragen aus einer Vorlage, die sie im Netz gefunden hatte. Bei fünf Minuten je Thema wären das gut zwei Stunden gewesen. Im Vorjahr hatte sie einen ähnlichen Bogen benutzt und nach 70 Minuten die letzten zwölf Fragen im Schnelldurchlauf gestellt. Deniz hatte damals auf fast alles mit „passt schon“ geantwortet. Kurz gesagt: Viele Fragen erzeugen kurze Antworten.

Mitarbeitergespräch Fragen für Führungskräfte: 30 Fragen in fünf Feldern

Die 30 Fragen sind nach den fünf Feldern sortiert, die in jedes Jahresgespräch gehören. Je Feld stehen sechs Fragen, du wählst je Feld eine oder zwei. Über jeder Gruppe steht, was die Fragen messen, damit du weißt, welche du brauchst.

Rückblick und Ergebnisse

Diese Fragen messen, wie der Mitarbeiter selbst auf sein Jahr schaut. Stell sie vor deiner eigenen Einschätzung, sonst antwortet er auf dein Urteil. Die Nachfrage lautet hier fast immer: Woran sieht man das?

• Wenn du das Jahr in einem Satz beschreiben müsstest, wie lautet er?
• Bei welchem Ziel bist du am weitesten gekommen, und woran sieht man das?
• Welches Ziel ist liegen geblieben, und was hat gefehlt: Zeit, Wissen, Unterstützung oder Priorität?
• Welche Arbeit von dir hat niemand gesehen, obwohl sie wichtig war?
• Welche Aufgabe hat mehr Zeit gekostet, als sie wert war?
• Was würdest du anders machen, wenn du das Jahr noch einmal hättest?

Ziele für das nächste Jahr

Diese Fragen messen, ob der Mitarbeiter die Ziele mitträgt oder nur annimmt. Ein Ziel, das er selbst vorschlägt, hält länger als eines, das er unterschreibt. Wie aus den Antworten eine schriftliche Vereinbarung wird, zeigt der Artikel zur Zielvereinbarung.

• Was soll in zwölf Monaten anders sein, woran man deine Arbeit erkennt?
• Welches Teamziel kannst du am stärksten beeinflussen?
• Welche Zahl würdest du selbst als Maßstab für dein wichtigstes Ziel wählen?
• Was müsste passieren, damit du dieses Ziel verfehlst?
• Welches Ziel aus dem letzten Jahr sollten wir streichen, statt es zu verlängern?
• Welcher Teil davon ist schon im ersten Quartal realistisch?

Zusammenarbeit und Führung

Diese Fragen messen, wie du als Führungskraft wirkst. Es sind die unbequemsten, und gerade deshalb gehört mindestens eine in jedes Gespräch. Die Nachfrage lautet: Kannst du mir ein Beispiel nennen? Ohne Beispiel bleibt Kritik an dir zu vage, um etwas zu ändern. Aus der Antwort auf solche Fragen entsteht oft das erste deiner eigenen Ziele für Führungskräfte.

• Was mache ich als Führungskraft, das dir die Arbeit leichter macht?
• Was mache ich, das dir die Arbeit schwerer macht?
• Wie erfährst du von Entscheidungen, die deine Arbeit betreffen, und wie spät?
• Mit wem im Team arbeitest du am liebsten zusammen, und warum?
• Wo hakt die Zusammenarbeit mit anderen Abteilungen?
• Wie viel Rückmeldung bekommst du von mir: zu wenig, passend oder zu viel?

Arbeitsalltag und Belastung

Diese Fragen messen, ob die Arbeit, so wie sie ist, auf Dauer tragbar ist. Überlastung zeigt sich selten in den Zielen, sondern in Überstunden, Wochenenden und Krankmeldungen. Wer hier nicht fragt, der erfährt es aus der Kündigung.

• Welcher Teil deiner Arbeit kostet dich Energie, ohne dass etwas dabei herauskommt?
• Wie viele Stunden arbeitest du in einer normalen Woche, und wie viele in einer schlechten?
• Welches Werkzeug oder welcher Ablauf bremst dich jede Woche?
• Woran merkst du, dass es zu viel wird, und woran würde ich es merken?
• Was würdest du sofort abgeben, wenn du dürftest?
• Was fehlt dir für deine Arbeit, vom Wissen bis zur Ausstattung?

Entwicklung und Zukunft

Diese Fragen messen, wohin der Mitarbeiter will und ob er das bei dir erreichen kann. Für die ausführliche Planung gibt es ein eigenes Format, das Entwicklungsgespräch. Im Jahresgespräch reichen ein oder zwei Fragen, deren Antwort ein Ziel wird. Hat der Mitarbeiter seine Karriereziele schon aufgeschrieben, dann wird aus der Antwort schnell ein Entwicklungsziel mit Termin.

• Welche Aufgabe würdest du gern übernehmen, die heute jemand anderes macht?
• Was hast du im letzten Jahr gelernt, und wo hast du es schon angewendet?
• Welche Fähigkeit würde dir das nächste Jahr am meisten erleichtern?
• Wer im Unternehmen macht eine Arbeit, die dich interessiert?
• Was müsste sich ändern, damit du in drei Jahren noch gern hier arbeitest?
• Welche Unterstützung brauchst du von mir für deinen nächsten Schritt, und bis wann?

Fünf mal sechs Fragen sind zu viel für ein Gespräch, und das ist Absicht. Der Katalog ist ein Vorrat, kein Ablauf. Welche Fragen du wählst, hängt davon ab, wo das Jahr des Mitarbeiters gehakt hat. Wie du das Gespräch selbst in Phasen ordnest, zeigt der Leitfaden zum Mitarbeitergespräch.

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Welche Fragen der Chef stellt und wie du am besten antwortest

Die meisten Führungskräfte fragen aus denselben fünf Feldern, oft mit fast denselben Worten. Wer als Mitarbeiter in das Gespräch geht, der kann sich auf sechs Fragen fast sicher einstellen:

• Wie zufrieden bist du mit dem letzten Jahr?
• Was ist gut gelaufen, und was nicht?
• Wie läuft die Zusammenarbeit im Team und mit mir?
• Wo siehst du dich in ein paar Jahren?
• Welche Ziele willst du dir für das nächste Jahr setzen?
• Was brauchst du von mir?

Die beste Antwort auf jede davon folgt demselben Bauplan: ein Ergebnis mit Zahl, ein konkretes Beispiel, ein nächster Schritt. Auf die Frage nach dem Jahr antwortete Deniz: „Erstlösungsquote von 68 auf 73 Prozent, das Ziel von 75 knapp verfehlt, weil die Einarbeitung der zwei Neuen im Frühjahr zehn Wochen gebunden hat. Im ersten Quartal schaffe ich die 75.“ Drei Sätze, kein Adjektiv, und Katrin hat alles, was sie für die Bewertung braucht.

Wer dagegen mit „eigentlich ganz gut“ antwortet, der überlässt die Bewertung der anderen Seite. Bereite deshalb zu jedem Ziel des Jahres eine Zahl und ein Beispiel vor. Kritik nimmst du mit einer Rückfrage auf, nicht mit einer Rechtfertigung: Kannst du mir ein Beispiel nennen? Ausformulierte Musterantworten und den Aufbau einer schriftlichen Vorbereitung findest du im Artikel zur Selbsteinschätzung im Mitarbeitergespräch.

Fragen für Arbeitnehmer: zehn Fragen an deine Führungskraft

Ein Mitarbeitergespräch ist kein Prüfungstermin, bei dem nur eine Seite fragt. Als Arbeitnehmer darfst du genauso Antworten verlangen, und gute Fragen von deiner Seite zeigen, dass du mitdenkst. Zwei bis drei reichen. Wer gar nichts fragt, der signalisiert, dass ihm egal ist, was als Nächstes kommt.

• Woran wirst du am Ende des nächsten Jahres messen, ob ich gute Arbeit gemacht habe?
• Welches meiner Ziele ist dir am wichtigsten, falls die Zeit nicht für alle reicht?
• Was sollte ich mehr machen, und was weniger?
• Wo siehst du mich in zwei Jahren, und deckt sich das mit meinem Bild?
• Welche Ziele hat die Abteilung im nächsten Jahr, und wo passe ich hinein?
• Welche Entscheidungen kann ich künftig selbst treffen, ohne vorher zu fragen?
• Welche Rückmeldung hast du mir bisher nicht gegeben?
• Welche Weiterbildung würdest du unterstützen, und in welchem Umfang?
• Wie oft wollen wir im Jahr über den Stand meiner Ziele sprechen?
• Wann können wir in einem eigenen Termin über mein Gehalt sprechen?

Deniz hat zwei davon gestellt: die nach den Entscheidungen und die nach dem Zwischenstand. Die erste führte dazu, dass er Kulanzfälle bis 150 Euro künftig selbst entscheidet, statt sie Katrin vorzulegen. Das spart nach seiner Schätzung zwei Stunden pro Woche, auf beiden Seiten. Die zweite brachte drei Quartalsgespräche in den Kalender, je 30 Minuten im April, Juli und Oktober. Was nützt ein Jahresziel, wenn bis Dezember niemand darauf schaut?

Vom Katalog zum Gespräch: neun Fragen in fünf Schritten

Neun Fragen sind kein Zufall. Eine Frage je Feld ergibt fünf, dazu kommt je eine zweite in den vier Feldern, in denen es am meisten zu klären gibt. Mit den Nachfragen füllt das eine Stunde. So gehst du vor:

1. 01

   Die Zahlen des Jahres bereitlegen

   Bevor du eine Frage auswählst, schreibst du zu jedem Ziel des Mitarbeiters den Stand auf: Zielwert, erreichter Wert, Abweichung. Bei Deniz waren das drei Zeilen. Die Fragen sollen klären, was die Zahlen nicht erklären, und nicht noch einmal abfragen, was sie zeigen.

2. 02

   Je Feld eine Frage wählen

   Aus jedem der fünf Felder nimmst du die Frage, die zu diesem Mitarbeiter passt. Für jemanden, der ein Ziel verfehlt hat, ist die Frage nach dem Hindernis wichtiger als die nach dem schönsten Moment. Fünf Fragen sind die Grundlage.

3. 03

   Vier Fragen dort ergänzen, wo es hakt

   Wo die Zahlen oder deine Beobachtung eine Lücke zeigen, nimmst du eine zweite Frage dazu. Mindestens eine der neun betrifft dich als Führungskraft. Mehr als neun werden es nicht, auch wenn der Katalog lockt.

4. 04

   Zu jeder Frage die Nachfrage notieren

   Neben jede Frage schreibst du die Nachfrage, meist „Woran sieht man das?“ oder „Und was noch?“. Im Gespräch fällt sie dir sonst nicht ein, weil du in Gedanken schon bei der nächsten Frage bist.

5. 05

   Die Fragen eine Woche vorher schicken

   Der Mitarbeiter bekommt die neun Fragen mit der Einladung. Wer die Fragen kennt, der bringt Zahlen und Beispiele mit statt Bauchgefühl. Die passenden Bögen für Einladung, Vorbereitung und Protokoll findest du bei der [Mitarbeitergespräch-Vorlage](/blog/mitarbeitergespraech-vorlage).

Das Beispiel: Katrins neun Fragen für Deniz

Das Gespräch dauerte 65 Minuten. Drei Antworten kannte Katrin vorher nicht. Erstens: Die Einarbeitung hat Deniz nach eigener Rechnung rund 40 Stunden gekostet, verteilt auf zehn Wochen, und genau in diesen Wochen ist seine Quote gesunken. Zweitens: Retouren werden im Kundenservice von Hand in zwei Systeme eingetragen, das kostet allein Deniz drei Stunden pro Woche. Drittens: Er will Ansprechpartner für Reklamationen von Geschäftskunden werden, eine Aufgabe, die bisher bei Katrin selbst liegt.

Aus den drei Antworten wurden drei Ziele für das nächste Jahr: die Erstlösungsquote auf 76 Prozent heben, die doppelte Erfassung der Retouren bis Ende März abschaffen und ab dem dritten Quartal die Reklamationen von Geschäftskunden übernehmen. Keines davon stand auf Katrins ursprünglichem Bogen. Das bedeutet: Die neun Fragen haben nicht weniger Information gebracht als 25, sondern mehr.

Fragen, die nicht ins Mitarbeitergespräch gehören

Manche Fragen klingen harmlos und verderben trotzdem das Gespräch. Sie lassen sich in drei Gruppen ordnen, und jede hat eine bessere Fassung.

• Suggestivfragen. „Du siehst doch auch, dass das so nicht weitergeht, oder?“ Die Antwort steckt schon in der Frage, und der Mitarbeiter kann nur zustimmen oder widersprechen. Besser: „Wie siehst du die Lage im Moment?“
• Doppelfragen. „Wie lief das Projekt, und was hältst du vom neuen Prozess?“ Beantwortet wird fast immer nur die zweite Hälfte. Besser: zwei Fragen, mit einer Pause dazwischen.
• Warum-Vorwürfe. „Warum hast du das nicht rechtzeitig fertig gemacht?“ Warum klingt nach Rechtfertigung, und Rechtfertigung erzeugt Verteidigung. Besser: „Was hat gefehlt, damit es rechtzeitig fertig wird?“

Dazu kommen Fragen, die im Gespräch schlicht nichts verloren haben: nach Familienplanung, Schwangerschaft, Krankheiten, Religion, Partei oder Gewerkschaft. Das Allgemeine Gleichbehandlungsgesetz verbietet Benachteiligungen unter anderem wegen des Geschlechts, der Religion, einer Behinderung oder des Alters, und eine Frage in diese Richtung macht jede spätere Entscheidung angreifbar. Erzählt der Mitarbeiter von sich aus etwas, hörst du zu. Nachfragen musst du nicht.

Die drei Fehler, die niemand bemerkt

Die meisten Mitarbeitergespräche scheitern nicht an schlechten Fragen. Sie scheitern an dem, was um die Fragen herum passiert, und keiner der drei Fehler fühlt sich im Moment wie einer an. Welcher ist deiner?

• Alle Fragen stellen. Ein Katalog mit 40 Fragen ist eine gute Vorbereitung und ein schlechtes Gespräch. Wer alle stellt, der bekommt 40 kurze Antworten und keine lange. Neun Fragen mit Nachfrage bringen mehr als 25 ohne.
• Die Antwort selbst geben. Die Pause nach der Frage gehört dem Mitarbeiter. Zähl bis fünf, und wenn dann noch nichts kommt, stell die Frage mit anderen Worten, statt eine Antwort anzubieten.
• Antworten ohne Folge. Der Mitarbeiter sagt, dass ihn ein Ablauf jede Woche drei Stunden kostet, und im Protokoll steht nichts dazu. Beim nächsten Gespräch antwortet er auf dieselbe Frage nur noch mit „passt“. Jede Antwort, die ein Problem benennt, braucht eine Folge im Protokoll: ein Ziel, eine Aufgabe oder ein ausdrückliches Nein mit Grund.

Kurz gesagt: Der Fragenkatalog entscheidet, worüber ihr sprecht. Was danach passiert, entscheidet, ob beim nächsten Mal noch jemand ehrlich antwortet.

Fragen entlang der Zielkette: Jahr, Quartal, Monat, Woche, Tag

Ein Jahresgespräch beantwortet die Fragen für zwölf Monate. Für die Monate dazwischen braucht es kürzere Fragen in kürzeren Abständen. Jede Ebene der Zielkette hat ihre eigene Leitfrage, und jede Antwort zahlt auf die Ebene darüber ein:

Die Fragen werden mit jeder Ebene kürzer und konkreter. Im Jahresgespräch fragst du nach der Richtung, im Quartal nach Prioritäten, im Monat nach dem Stand, in der Woche nach dem nächsten Schritt. Am Tag fragt niemand mehr, dort wird erledigt. Das bedeutet: Wer im Jahresgespräch die richtige Frage stellt, der muss sie im Lauf des Jahres nicht zwölfmal neu stellen, weil die Antwort schon in den Zielen darunter steckt.

In Gaapp hängt jedes Ziel an einem größeren, vom Jahr bis zum Tag, und Katrin und Deniz sehen in einem gemeinsamen Raum denselben Stand. Das Quartalsgespräch beginnt dann nicht mit „Wie läuft es?“, sondern mit der Zahl, die beide schon kennen. Die 30 Minuten gehören den Fragen, die keine Zahl beantworten kann.

Drei Fragen zum Schluss, an dein nächstes Mitarbeitergespräch:

• Weißt du zu jeder deiner Fragen, was du mit der Antwort anfangen wirst?
• Steht in deiner Auswahl mindestens eine Frage, deren Antwort dir unangenehm sein könnte?
• Hat eine Antwort aus deinem letzten Gespräch zu einem Ziel geführt?

Wer eine davon mit Nein beantwortet, der braucht keine neuen Fragen, sondern weniger und bessere. Kurz gesagt: Ein Mitarbeitergespräch wird nicht durch die Menge der Fragen gut, sondern durch die Antworten, aus denen etwas folgt.

Häufige Fragen zu Fragen im Mitarbeitergespräch